4 tools | PM nieuwe stijl | Datagedreven performance

4 tools voor performance management nieuwe stijl

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Tools en methodes voor Performance Management

In deel 1 van de blog ‘Performance management nieuwe stijl’ beschreef ik vijf principes van modern performance management. Het optimaliseren van de waardestromen van een organisatie stond daarbij centraal. Je moet daarbij niet alleen veel aandacht geven aan de harde aspecten. Ook de veranderkundige, zachte kant vraagt veel inspanning. Je kunt daarbij veel baat hebben van een aantal specifieke methodieken (methoden en tools).

De methodieken die hierna worden beschreven zijn:

Sociaal-psychologische verandering

In ‘Veranderen als samenspel’[1] helpt Jaap Boonstra je meteen uit de droom. Er bestaat volgens hem geen beste manier van veranderen. “Iedere keer is het de kunst om een bewuste keuze te maken voor een specifieke veranderaanpak die aansluit bij het vraagstuk en de specifieke situatie”.

Ontwerpen versus ontwikkelen

Als het management het krachtenveld waarin de onderneming zich bevindt voor iedereen duidelijk uitlegt, kan dat het veranderproces versoepelen. Dat is de belangrijke, eerste stap om de organisatie wendbaarder te maken. De mensen weten dan waar ze aan toe zijn en wat er van hen wordt verwacht.

Boonstra: “Een ontwerpaanpak heeft de voorkeur als de organisatie in een crisis verkeert en een afbouwproces nodig is. Een ontwikkelingsaanpak verdient de voorkeur als de organisatie streeft naar versterking van flexibiliteit en innovatief vermogen. Het blijkt soms lastig om met een zuivere ontwikkelingsaanpak tot fundamentele vernieuwing te komen. Dit kan je oplossen door afwisselend gebruik van de ontwerp- en ontwikkelstrategie. Naarmate het proces vordert, komt het accent steeds meer op de ontwikkelingsbenadering te liggen.”

Wat betekent dit nu als je performance management naar een hoger plan wilt tillen. Heel simpel: je kunt het beste een ontwikkelstrategie volgen. Vermoedelijk wil jij ook meer snelheid, een sneller levertempo, frequenter en flexibeler reageren op klantwensen en kwaliteitsbewaking lager in de organisatie beleggen. Kortom: je bent op zoek naar de bouwstenen van een agility based strategy. Dat bereik je alleen maar als elk niveau verantwoordelijk is voor het leveren van een specifieke prestatie én op elk niveau leert van de besluiten die daarvoor zijn genomen. Meestal vraagt dit om delegatie en een herijking van bevoegdheden om bepaalde beslissingen te nemen.

Methodiek I: Het coöperatief systeem

We raken nu de essentie. Waar gaat het nu om? Wij willen bereiken dat de samenwerking in de organisatie (tussen de niveaus, en in teams) veel soepeler wordt. Daarom ook willen wij bureaucratische of belemmerende hiërarchische voorschriften elimineren. Die zorgen feitelijk alleen maar voor vertraging en voegen geen waarde toe. Dat wordt mogelijk door het ‘installeren’ van een ‘coöperatief systeem’ in een organisatie. Of er een systeem van coöperatie ontstaat in een organisatie hangt sterk af van bepaalde groepsdynamische effecten zoals moreel, vertrouwen en trots. Die kun je alleen maar indirect beïnvloeden. Dat doe je door de wijze van besluitvorming en leren in teams anders in te richten. Daarom ook spreek ik over het installeren van een coöperatief systeem. Je moet het heel bewust vormgeven. Hoe ziet het coöperatief systeem er dan uit?
De elementen van het coöperatief systeem.

Figuur 1: De elementen van het coöperatief systeem.

Figuur 1 laat de elementen van het coöperatief systeem zien. Het systeem is gericht op zelfsturing in samenwerking op de werkvloer. Teams zijn eigenaar van de kleine PDCA-cirkel. Die draait heel frequent, bijvoorbeeld in een week of een maand. Hierdoor kan je flexibel manoeuvreren naar doelrealisatie. Maar ook de bedrijfstop is nauw betrokken. Die is eigenaar van de grote PDCA-cirkel. Die draait op kwartaal- en jaarbasis. De top is de regisseur. Hij bepaalt de doelstellingen waaraan elk niveau in de organisatie moet werken. Maar de top geeft geen gedetailleerde instructies en de top houdt zich zeker niet bezig met micro-managen (ja, ik weet het, de praktijk is vaak anders).

Methodiek II: PDCA-cirkels

De top moet de doelstellingen nauwkeurig aangeven; ze heeft een regisseursrol. Die is data-driven; de top moet dus over performance data beschikken (De Organisatiecockpit). Op elk moment kan de top de status van de prestaties beoordelen en ambities bijstellen. Ook de lagere niveaus hebben de beschikking over data; die zijn toegesneden op hun eenheid. De juiste informatie is een voorwaarde voor afstemming en coördinatie tussen de niveaus.

Data maken het mogelijk betere beslissingen te nemen. De teams op de lagere niveaus kunnen zelf de ist-soll situatie bepalen. Op grond van analyse van deze cijfers, maar ook hun eigen waarnemingen gaat ze aan de slag om de ‘gap’ zo klein mogelijk te maken (zelfsturing). De data laten zien of hun beslissingen goed hebben uitgepakt. Ze werken echter op de ‘geïnstalleerde’ manier met data namelijk via een besluitvormingsproces in PDCA-cirkels. Deze cirkels vragen om vaste momenten van bijeenkomen en besluiten nemen; ofwel een vaste leerstructuur. Die structuur moet jezelf aanbrengen; dat gaat niet vanzelf.

Wat de lagere niveaus doen, geldt evenzeer voor de hogere. Ook die moeten manoeuvreren maar dan primair naar strategische doelrealisatie. Voor alle niveaus geldt daarom een ontwikkelingsbenadering. En dat kan prachtig door de PDCA-cirkels op alle niveaus te laten draaien. Tot zover het coöperatief systeem in een notendop. Voor een uitvoerigere toelichting verwijs ik hier graag naar hoofdstuk 10 van De Wendbare Organisatie.

Schermafbeelding

Figuur 2: Verschillende rollen medewerkers versus management

Veranderingsproces moet je niet dwingend opleggen

Het mooie van PDCA is de actieve betrokkenheid in het verbeteren van prestaties. Medewerkers zien hun invloed op de prestaties, maar voelen dit niet als opgelegde veranderprocessen. Intussen leren ze door hun deelname aan PDCA-cirkels steeds moeilijkere vragen oplossen.

Boonstra: “Zij kunnen steeds makkelijker veranderingen op eigen kracht vormgeven en flexibel reageren op veranderende omstandigheden”. Precies dat moeten we proberen te bereiken.

Tijdens PDCA-sessies zijn de medewerkers met elkaar in dialoog. Zij moeten dan hun eigen perspectief op het voorliggende probleem delen. Zoals ik al zei op besluitvorming en leren kunnen we invloed uitoefenen. Door het installeren van het coöperatief systeem kunnen we een discussie over het presteren uitlokken. In de top van de organisatie zal het ook nodig zijn om dergelijke dialogen te hebben, maar ook om diepgaand te leren. Ik doel op het uitwisselen, vormen en in de praktijk testen van nieuwe visies op strategisch presteren. Het blijft zoeken naar ‘what value can you deliver on a crowded playing field’.

Technisch-bedrijfskundige verandering

Nu over naar ‘de harde kant’; de technisch-bedrijfskundige route. Om een strategie te implementeren zijn drie zaken essentieel: mensen, middelen en informatie. Over de mensen hebben we het zojuist gehad. De harde kant betreft de middelen en informatie (data).

We gaan eerst naar ‘de middelen’. Zij spelen een bijzondere rol in ons prestatiemanagement. Want elke organisatie moet streven naar een optimale doel-middel relatie. De methode daarvoor is strategy dynamics. Die zal ik hier wat meer aandacht geven. Temeer omdat deze methode ook inzicht kan geven in de kwantitatieve relaties en een prognose kan opstellen van de toekomstige performance. En daarmee (wel) voldoet aan het toetscriterium van value stream 2.

Methodiek III: Strategy Dynamics

De middelen worden vaak aangeduid als: resources. Resources zijn: hoeveelheden van items die vraag en aanbod aandrijven en ter beschikking van de organisatie staan. En dus omzet genereren en kosten veroorzaken; ze worden opgebouwd in de tijd. Sommige resources zijn tastbaar (tangible); andere niet. Vijf tangible resources trekken onze aandacht.

Ik heb ze al genoemd bij uitdaging 3 (zie principe 3). Het zijn klanten, medewerkers, producten in het assortiment, capaciteit en geld. Deze spelen immers bij het strategie-ontwerp een grote rol. In de strategie-realisatie bepalen zij of een doel-middel relatie optimaal is. Niet iedereen realiseert zich dat het credo ‘resources drive performance’ opgeld doet. Er is sprake van een causale relatie. Laat dat even tot je doordringen! De methodiek die je hiervan laat profiteren is strategy dynamics.

Vijf statements

De resources vormen als het ware onze strategiebouwdoos. Met een bepaald arrangement van deze resources kun je systemisch waarde creëren. Ik zal proberen dit duidelijk te maken aan de hand van enkele statements:

  • Er bestaat geen once-and-for-all fix waarmee een organisatie zal blijven overleven.
  • Daarom heeft een organisatie een strategie nodig. Eigenlijk is dat een systeem dat leert om te gaan met de disrupties vanuit de omgeving.
  • Maar een strategie is geen garantie; het is een hypothese met betrekking tot een succesvolle toekomst.
  • In de toekomst proberen we ‘vraag naar onze producten/diensten en het aanbod dat we kunnen leveren’ optimaal op elkaar af te stemmen.
  • Het optimaal afstemmen doen we in een systeem met een arrangement van de genoemde middelen.

Kim Warren heeft voor het afstemmingsproces ‘strategy dynamics’ ontwikkeld. Deze methodiek probeert net als andere concepten − zoals bijvoorbeeld de strategy map en het strategiehuis − de strategische waardecreatie te visualiseren.

Het sterke punt van deze methode is dat men een zeer scherp inzicht krijgt in wat prestatie-bepalende factoren van een organisatie zijn. Strategy Dynamics zie ik dan ook als een nuttig, vaak zelfs noodzakelijke, tool voor performance management. Het is ook een verbetering ten opzichte van methoden die (vrijwel) geen inzicht geven in de beoogde oorzaak- en gevolgrelaties van een strategie.

Strategy Dynamics is een toepassing van system dynamics, dus van systeemtheorie[2]. Zij is echter toegespitst op het ontwerpen van nieuwe strategieën en het analyseren van bestaande. De hoeksteen van de methode is de bepalende invloed van de tastbare bedrijfsmiddelen (tangible resources) op de organisatieprestatie (zowel opbrengsten als kosten). Het plaatje van de ‘strategic architecture’ maakt dat duidelijk.

De strategic architecture
Figuur 3: De strategic architecture

De architectuur laat zien hoe de bedrijfsmiddelen de prestatie in de tijd aandrijven. De toestand op t1 is van invloed op t2 en die weer op t3 enzovoort. Deze dynamiek wordt bepaald door de feedback loops. Een simpel voorbeeld. De werkdruk is te bepalen door aangeboden hoeveelheid werk te delen door het aantal medewerkers. Als de werkdruk oploopt, zullen meer medewerkers uitvallen, waardoor de werkdruk nog verder oploopt.

Door nu in de strategiearchitectuur dergelijke feedback loops op te nemen, kan je nauwkeuriger de hoeveelheid beschikbare resources voor de komende perioden bepalen.

Strategiearchitectuur maakt simulatie mogelijk

Stel dat een onderneming voor een groeistrategie kiest gericht op verdubbeling van de omzet.

De architectuur laat dan meteen zien dat dit vraagt om tweemaal zoveel medewerkers en dat een verdubbeling van de salarispost te weeg brengt, enzovoorts. In de strategiearchitectuur is dus steeds de combinatie dynamiek/feedback loops en middelen/prestaties aanwezig. Dat leidt tot een beter begrip over ‘hoe het werkt in de tijd’.

Met strategiearchitecturen kan je daarom niet alleen anticiperen, maar ook simulaties uitvoeren. Hoe ziet de situatie er in t4 uit (bijvoorbeeld na een jaar) als de strategie niet wordt gewijzigd? Door in de simulatie de verkoopprijs of bezetting te veranderen, krijgt het management een indruk van de effecten en dat geeft weer inzicht in welke acties en procesverbeteringen vermoedelijk zinvol zijn. Zo biedt de architectuur nog een mogelijkheid om te anticiperen: juist daarom kan de architectuur een rol spelen bij de strategieontwerp en -realisatie.

Drie uitgangspunten van strategy dynamics

De Strategy Dynamics-theorie over de dynamische ontwikkeling van de organisatieprestatie steunt op drie uitgangspunten.

  • Bedrijfsmiddelen drijven de prestatie aan (‘resources drive performance’). Ofwel: de organisatieprestatie is op elk moment in de tijd afhankelijk van het werkelijke niveau van de tastbare bedrijfsmiddelen waarover de organisatie beschikt.
  • Bedrijfsmiddelen accumuleren in de tijd door instroom en nemen af door uitstroom. Ofwel het werkelijke niveau van de bedrijfsmiddelen varieert constant. De middelen vertonen ‘badkuipgedrag’ (ofwel: nieuw niveau = oud niveau + instroom – uitstroom).
  • Het tempo van in- en uitstroom van een bedrijfsmiddel hangt af van het bestaande niveau van een bedrijfsmiddel, managementbeslissingen en externe factoren. Het management heeft dus maar een beperkte invloed op het niveau van een bedrijfsmiddel.

Het boeiende is nu dat Warren slechts met deze drie punten een structuur weet te bouwen die laat zien hoe een organisatie functioneert en presteert in de tijd. Die structuur is een model van de organisatieprestatie en wordt door Warren strategy architecture genoemd. In deze strategiearchitectuur spelen zowel de tastbare als de niet-tastbare bedrijfsmiddelen een grote rol. We komen in de strategiearchitectuur drie typen tastbare bedrijfsmiddelen tegen. Deze middelen staan in de Strategy Dynamics theorie aan de basis van elke architectuur en dus aan de basis van het prestatiemodel van elke organisatie. Het zijn:

1. Resources aan de vraagzijde:

  • Klanten en cliënten
  • Agenten (zoals vestigingen en verkoopkanalen) om de klanten te bereiken

2. Resources aan de aanbodzijde:

  • Producten- en dienstenassortiment
  • Productiecapaciteit
  • Medewerkers om de producten diensten te leveren
  • Kritieke leveranciers: auteurs, vliegveld, laboratoria

3. Financiële middelen:

  • Omzet
  • Kosten
  • Winst

De motor van onze organisatie

Het prestatiemodel dat ontstaat is een dynamisch model dat laat zien hoe de belangrijkste middelen in de tijd de organisatieprestatie genereren. De uitkomsten zijn niet exact. Het blijft immers een model: een versimpeling van de werkelijkheid. Maar ons inzicht hoe de ‘motor van onze organisatie’ werkt, is er groter door geworden. Met die inzichten kan het management betere beslissingen nemen.

Ik realiseer me dat dit slechts een beknopte schets is van strategy dynamics. De geïnteresseerde lezer verwijs ik graag naar de uitstekende boeken van Kim Warren[3] waarin hij zijn methode beschrijft.

Praktijkvoorbeeld Ryanair

Om te laten zien waar de methode toe kan leiden, laat ik nu een voorbeeld van de strategiearchitectuur zien van Ryanair, ontleend aan Warren. Het complete model is veel uitgebreider dan wat figuur 4 laat zien, maar zelfs met deze ‘core architecture’ is de essentie van de strategie uit te leggen (bron: Kim Warren, Strategic Management Dynamics, hoofdstuk 4). Ook nu weer zien we de elementen van het systeem dat omzet en winst genereert. Daarom zijn in deze architectuur ook financiële aspecten toegevoegd. Die laten goed zien hoe de financiële performance afhangt van de ontwikkeling van de tastbare middelen. In rood is aangegeven wat het management kan beslissen. Deze beslissingen beïnvloeden steeds de financiële uitkomst.

Core strategic architecture van Ryanair

Figuur 4: Core strategic architecture van Ryanair (ontleend aan Warren)

Oprekken van de systeemgrens

Ook al is een bepaalde architectuur nog wat beperkt, dat hoeft ons niet te weerhouden hem uit te breiden als daar behoefte aan bestaat. We kunnen de systeemgrens oprekken. Zo kunnen eerdere modellen met onze behoefte meegroeien. Hierbij kunnen we weer gebruikmaken van dezelfde inzichten. Stel de luchtvaartmaatschappij uit het voorbeeld wil weten hoe het aantal potentiële passagiers zich ontwikkelt. Het model dat wij hiervoor hebben opgebouwd, is echter nog niet compleet. Dan kan een aantal zaken worden toegevoegd die het management van belang vindt en waar het beleid op wil maken.

Bijvoorbeeld:

  1. het effect van routeverzadiging
  2. de relatieve prijs van het ticket ten opzichte van de concurrenten
  3. de effectiviteit van de marketing

Wat deze zaken gemeen hebben, is dat zij geen bedrijfsmiddelen zijn. Toch zijn ze van groot belang omdat ze de in- of uitstroom van een bedrijfsmiddel (in dit geval dus van het aantal potentiële passagiers) kunnen beïnvloeden. Het model kan je daarom gebruiken voor een simulatie waarmee het management scenario’s kan naspelen. Wat zou bijvoorbeeld het effect zijn van een verdubbeling van de marketinguitgaven, aannemend dat de effectiviteit van de campagnes hetzelfde blijft? Of wat zou het effect kunnen zijn van een verlaging van onze ticketprijs? Dat maakt het werken met de architectuur tijdens de implementatie natuurlijk extra interessant. En niet alleen dat: het is een prachtige manier om te (leren) anticiperen.

Methodiek IV: Datagedreven werken

Nu kom ik aan het eind van deze long read. Het is verleidelijk hier een beschouwing te houden over KPI’s en dashboards. Daar is al veel over geschreven; voor mijn aanpak verwijs ik naar ‘De Cockpit van de Organisatie’ en De Wendbare Organisatie (Hoofdstuk 7 en 8). Hier zou ik graag nog enkele opmerkingen willen maken over ‘informatie’, het betekenis geven aan data en het ons laten leiden door die betekenis (‘data driven’).

Hoe weten we nu of een organisatie goed draait, of we goed presteren en of we voldoen aan de criteria die in deze whitepaper genoemd zijn? Dat vraagt in elk geval om een hanteerbare beoordelingsgrondslag. De meest simpele aanpak is kijken naar de financiële uitkomsten; dat is lange tijd gedaan.

Na de introductie van de balanced scorecard door Kaplan en Norton is het bewustzijn doorgebroken dat prestaties ‘balanced’ beoordeeld moeten worden. Uitsluitend kijken naar de financiële resultaten is rijden op de achteruitkijkspiegel. Dus het is al een hele verbetering als we ook kijken naar de niet-financiële factoren die op de financiële resultaten invloed hebben. Volgens Kaplan en Norton moeten organisatieprestaties ook uit het perspectief van de klant, het perspectief van het proces en het leren en groeien-perspectief worden beoordeeld.

Het is duidelijk dat het financieel resultaat het resultaat is van tal van drijvers. Performance management dat vooruitkijkt moet dan ook iets zeggen over die drijvers en hun ontwikkeling.

Geen hype die overwaait

Zo komen we op de ‘data driven’ organisatie.

Dat is geen fad, geen fashion en geen hype die wel weer overwaait. Moderne informatietechnologie, de alombeschikbaarheid van data, de steeds lagere kosten om data te verzamelen en te verwerken krijgen een blijvende en bepalende invloed op performance management. Wat maakt datagedreven werken dan zo anders? Wat is er nieuw?

Volgens Daan van Beek staan we aan de vooravond van dynamischer, spannender, leuker en effectiever werken. De nadruk moet niet (meer) liggen op het verzamelen van data, het genereren van rapporten en ter beschikking stellen van dashboards aan de gebruikers. Dat raakt niet de kern van datagedreven werken. Het nieuwe zit in het ontdekken van wat data kan betekenen voor jouw werk, je dagelijks functioneren, de toekomst én de performance van de organisatie. Performance management nieuwe stijl betekent dat je heel precies met data probeert te achterhalen hoe processen verlopen en mensen functioneren.

Met datagedreven werken gaan we op zoek naar de drijvers van onze prestaties. Er hoort ook een attitude bij: blijf nieuwsgierig, vind uit hoe dingen werken, verwerf kennis en waardevolle inzichten. En ga dan na hoe je dingen kunt verbeteren.

Datagedreven werken zorgt voor continu leren en verbeteren. Het toegenomen verbeterpotentieel maakt de organisatie zowel robuuster als flexibeler. Daarmee kan de organisatie beter reageren op veranderingen in de omgeving.

Schop de heilige huisjes omver

Datagedreven werken vraagt behalve om data ook om stevig flankerend beleid. Volgens Daan van Beek zullen er ‘heilige huisjes moeten sneuvelen’. Hij wijst op het verdwijnen van een separate BI-afdeling. ‘De barrières die van oudsher bestaan tussen de BI-specialisten van de oude stempel, die grossieren in statische rapporten, en de business managers, moeten worden geslecht.

Maar behalve het slechten van muren in het organigram is er nog een andere conditie die vervuld moet zijn wil datagedreven werken echt van de grond komen. Dat is de kwaliteit van de interne samenwerking; die moet drastisch verbeteren. Om die reden heb ik hiervoor in deze tweedelige blog een lans gebroken voor het ‘coöperatief systeem’.

Ga op zoek naar de causale verbanden

Ik voorspel dat er straks in veel organisaties relevante performance data op alle niveaus aanwezig zijn, maar dat er geen overlegstructuur is geïnstalleerd om elk team frequent de eigen prestaties te laten evalueren.

In die organisaties zullen de resultaten achterblijven. Als de overlegstructuur er wel is, hebben de teams slimme KPI’s nodig. Dat wil zeggen KPI’s waartussen een oorzakelijk verband bestaat. Hier ligt een prachtige link met ‘strategy dynamics’. De relaties tussen resultaat en drijvers (resources) zijn immers causaal. Hoe die resources zich in de tijd ontwikkelen laten data over de drijvers (ergo: goed gekozen KPI’s) zien.

Blijft over de vraag: wat doet het team met deze inzichten? Het team gebruikt ze om beslissingen te nemen. Deze beslissingen zijn gebaseerd op diepgaande inzichten, en daarom rationeler dan zonder deze inzichten. En zo kan een team zich efficiënter in de richting van haar doelen bewegen.

Echt datagedreven werken vraagt dus om een stroom van data die continu geanalyseerd worden door teams. Blijft het punt dat de samenwerking in en tussen die teams gaat bepalen wat het resultaat van de organisatie wordt.

Performance management nieuwe stijl kernachtig samengevat

Performance management nieuwe stijl kernachtig samengevat

Bronnen:

[1] Boonstra J. (2018), Veranderen als samenspel; een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties, Management Impact

[2] Voor een uitstekende inleiding in systeemtheorie, zie Morecroft, J. (2007), Strategic Modelling and Business Dynamics, A feedback systems approach, John Wiley & Sons Ltd, Chichester.

[3] Een beknopte e-book versie is Warren, K. (2010), Strategy Dynamic Essentials, Strategy Dynamics Ltd, Princes Risborough, UK. De oorspronkelijke uitgebreide versie is: Warren, K. (2008), Strategic Management Dynamics, Wiley & Sons, Inc., Chichester.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met 4 tools (pm nieuwe stijl) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15