Blog over Leo Kerklaan: pagina 1 van 4

Blogroll Leo Kerklaan - pagina 1 van 4


Blog over Leo Kerklaan: pagina 1 van 4
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

4 tools voor performance management nieuwe stijl

In deel 1 van de blog 'Performance management nieuwe stijl' beschreef ik vijf principes van modern performance management. Het optimaliseren van de waardestromen van een organisatie stond daarbij centraal. Je moet daarbij niet alleen veel aandacht geven aan de harde aspecten. Ook de veranderkundige, zachte kant vraagt veel inspanning. Je kunt daarbij veel baat hebben van een aantal specifieke methodieken (methoden en tools).

De 5 kernprincipes van performance management nieuwe stijl

In 1996 verscheen de eerste druk van De Cockpit van de Organisatie. Inmiddels zijn we vele herdrukken en 23 jaar verder. In die jaren heb ik tal van ervaringen met performance management mogen opdoen. In bedrijven en instellingen, in zowel binnen- als buitenland. Mijn conclusie: performance management is here to stay. Maar, als we naar de toekomst kijken, dienen zich nieuwe ontwikkelingen aan. Welke? In deze verkennende blog deel ik mijn toekomstvisie.

Haalt de talent pool 2025?

Wendbare organisaties hebben een slimmere vorm van talentmanagement nodig. Veel organisaties houden vast aan algemeen talentmanagement, terwijl ze toe moeten naar strategisch talentmanagement (STM). De ‘war for talent’ dwingt tot bezinning. Organisaties moeten hun talent pools, als die strategisch richtingloos zijn, ombouwen. Maar dat is een lastige klus die ze onder tijdsdruk moeten uitvoeren. Vandaar mijn blogtitel ’Haalt de talent pool 2025?’

Verhalen vertellen met de strategy map

Welk verhaal vertelt de strategy map van bijvoorbeeld een operationele business unit (zie eerste figuur). De centrale doelstelling is het verhogen van de tevredenheid van de interne klanten. Dat doet de business unit door het adequaat vervullen van de rol van ‘producent’ en anderzijds die van business partner. De rol van producent betekent dat de business unit (BU) betalingstransacties voor de segmenten verzorgd. Om dat goed te doen moet de BU continu op de hoogte zijn van de wensen van de klant, en die worden dan ook periodiek verwoord en afgesproken in een SLA. Het bieden van de juist afgeregelde balans tussen goedkoop, snel en betrouwbaar vraagt om efficiënt ingerichte verwerkingsprocessen. Een intern proces dat van kritiek belang is voor de rol van businesspartner is door de BU benoemd als de veranderkracht.

Prestatiemanagement en ICT

Veel managers die gemotiveerd zijn om prestatiemanagement te gaan invoeren, zien tegen de praktische vormgeving op. Die drempel wordt voor hen lager als ze weten dat moderne informatie- en communicatietechnologie (ICT) beschikbaar is. In grote organisaties of complexe besturingssituaties is het gebruik van ICT feitelijk onmisbaar om het gewenste prestatiemanagement te kunnen invoeren. Steeds kan aan de prestatie-informatie die het ‘systeem’ levert de eis worden gesteld dat deze zowel betrouwbaar, tijdig als consistent is. De nieuwe informatie- en communicatietechnologie opent hiervoor ongekende mogelijkheden, die wij in dit hoofdstuk gaan verkennen. Welke oplossing past bij de behoefte?

Strategiebepaling door resources tellen

Porters aanpak heeft het strategisch denken lange tijd gedomineerd. Rond 1990 verschenen er studies die concludeerden dat de industry forces onvoldoende konden verklaren waarom sommige bedrijven beter presteerden dan andere. Hoe leg je nu uit dat ‘you can do well in tough markets, and mess up in attractive ones?’ Het antwoord hierop is dat in aantrekkende markten het management de aanwezige strategische competenties schromelijk overschat.

Hulp bij de implementatie van prestatiemanagement

Uit de beschrijving van de ontsporingen die in het vorige blog zijn behandeld blijkt nog eens dat de optimale implementatie de diagonaal door de PIM-matrix is maar dat het niet makkelijk is om dat te realiseren. Een ontsporing ligt op de loer. We kunnen prestatiemanagement daarom ook zien als een leerproces waarbij de top steeds meer naar de optimale combinatie van systeem en gedrag leert toewerken. Met deze PIM-matrix heeft de top een diagnose-instrument in handen waarmee de stand van zaken inzichtelijk wordt en de interventiemogelijkheden worden aangegeven om een verstoorde balans te herstellen. De leiding zoekt hierbij in de praktijk veelal interne of externe hulp. Men komt dan veelal terecht bij de controller (of accountant) of bij de organisatieadviseur.

De nieuwe spelregels in de praktijk

Het ontwerpen en invoeringsgeschikt maken van de Organisatiecockpit trekt een zware wissel op de leiding van organisaties. Het afbreukrisico is groot; er moet goed en helder worden gecommuniceerd en de medewerkers testen de leiding op het gedrag van managers. Daarbij komt dat de leiding bij het invoeren van prestatiemanagement natuurlijk ook niet precies weet hoe het er uiteindelijk uit komt te zien. In plaats van over een ontwerpproces kunnen we wellicht beter nog over een ontwikkelproces spreken.

Het totstandkomen van nieuwe interne spelregels

Soms staan de interne spelregels voor een deel op papier in de vorm van procedures. Meestal zijn ze informeel en ongeschreven. Zelfs als er procedures zijn, blijkt het omgaan met die procedures in de praktijk weer een ongeschreven regel. Elke organisatie heeft haar ‘rules of the game’. Onze stelling is dat identificatie en commitment uitsluitend zullen ontstaan als er tijdens het implementatieproces geaccepteerde nieuwe interne spelregels ontstaan die daadwerkelijk worden toegepast bij het bepalen, toedelen en evalueren van prestaties die van medewerkers worden verwacht. Niet altijd slaagt het management er echter in om de weerstand tegen prestatiemanagement weg te nemen. Is er in de eerste fasen van het implementatieproces geen duidelijkheid ontstaan over deze regels, dan blokkeert een verdere implementatie.

Gebruik van push en pull-informatie

De Waal en Geelen (2002) beschrijven een aanpak die tot een dergelijke tweezijdige transparantie leidt. Die aanpak – waarbij gebruikgemaakt wordt van ‘push en pull-informatie’ – is van toepassing wanneer het inzetten van informatietechnologie een belangrijke voorwaarde is voor het opzetten van het proces van prestatiemanagement. In het algemeen is hiervan sprake als een complex basisontwerp van een cockpit moet worden geïmplementeerd.

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met data analytics of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
1
Trainingen & workshops
2
Deelnemers opgeleid
3
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
4
Kantoren
3
Jaar ervaring
14