Blog mr. Leo Kerklaan | Succes met strategie

Performance management & strategie: pagina 2 van 4


Blog over Performance management & strategie: pagina 2 van 4
Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Performance management is ‘here to stay’

Performance management is misschien wel het meest besproken, maar minst begrepen concept uit de managementliteratuur. Het agenderen van performance management leidt al snel tot heftige discussies, niet alleen op de werkvloer en in de boardroom, maar ook in de media. In zijn blogs bespreekt strategieprofessional Leo Kerklaan de belangrijkste kernprincipes van performance management. Met een klinische blik, maar zonder hierbij de menselijke maat uit het oog te verliezen.

Dit is de oorspronkelijke blogpagina van mr. Leo Kerklaan over het concept organisatiecockpit en wendbare organisaties. Eerder schreef hij hier over de Deming cirkel, performance management en de strategische planning.

Tevens vind je hier zijn nieuwste blogs over performance management. Ze geven verdieping aan zijn boeken ‘De Cockpit van de Organisatie’ en ‘De Wendbare Organisatie’. Een uitgebreid overzicht van de blogs die Leo elders heeft gepubliceerd, tref je aan in de rubriek Publicaties.

Ook kun je hier natuurlijk direct zijn boeken ‘De wendbare organisatie’ of ‘De Cockpit van de Organisatie’ bestellen.

Veel leesplezie

ICT als randvoorwaarde voor de cockpit

Veel organisaties gebruiken informatie- en communicatietechnologie (ICT) om hun prestaties zichtbaar te maken. Met een handmatig systeem kan dat natuurlijk ook, maar het kost vaak (veel) meer moeite om de juiste informatie op tijd te leveren. Op tijd wil zeggen: op een moment dat ingrijpen nog zin heeft. De snelheid waarmee ICT informatie kan produceren, vergroot de kans dat er tijdig bijgestuurd kan worden.
De mogelijkheden van ICT

De 4 stappen voor een strategisch informatieplan

Het strategisch informatieplan bevat de onderwerpen die bepalend zijn voor de langetermijnbesturing van de organisatie. Het plan vormt het scharnierpunt tussen de strategie en de doelen die de uitvoerende organisatieniveaus moeten realiseren. Het plan maakt het mogelijk dat de activiteiten op de uitvoerende niveaus bijdragen aan de realisatie van de strategie. Als dat het geval is, spreken we over een ‘strategy focused’ organisatie.

Het strategisch informatieplan

Eerder zijn alle stappen om tot het strategisch informatieplan te komen besproken. De topleiding heeft de omgeving verkend en de SWOT-analyse uitgevoerd, de managers zijn door een strategisch proces gegaan en hebben de conceptuele plan-do-check-act-methode in beweging gezet, de topleiding heeft de missie en de strategische doelstellingen bepaald en als laatste hebben de managers de strategische zoekvelden bepaald tijdens een strategymappingsessie. Elk van deze stappen wordt ondersteund met enkele instrumenten.

Managers ontwikkelen de strategische zoekvelden

Door SMART formuleren wordt de besturingsopgave met resultaatindicatoren toetsbaar gemaakt. Daarmee kun je ‘alleen maar’ laten zien of de beoogde doelen al of niet zijn gerealiseerd. Dat is onvoldoende om op tijd te kunnen bijsturen.

Managers willen tussentijds zien of de bedrijfsstrategie wordt uitgevoerd zoals was gedacht. Om die reden moet de besturingsopgave worden vertaald in concrete inspanningen die managers en medewerkers van de organisatie moeten leveren. Dat gebeurt door er zoekvelden aan te koppelen.

Case Zoekveldontwikkeling 2: De Akademie

De leiding van De Akademie, een commercieel opleidingsbureau, heeft het versterken van haar vermogenspositie als centrale doelstelling benoemd. Er zijn daarbij twee financiële zoekvelden geselecteerd, te weten rendement en groei, waarbij de eerste oorzaak- en gevolgverbanden met pijlen duidelijk worden gemaakt. Nadat de strategische doelstellingen zijn bepaald, gaat het managementteam brainstormend verder en werkt daarbij ‘van buiten naar binnen’.

Case Zoekveldontwikkeling 1: Walgreens

De markt waarin Walgreens opereert, is de laatste jaren in beweging. Een recente omgevingsverkenning van het topmanagement brengt aan het licht dat de concurrentiestrijd op deze markt zal worden gevoerd op de volgende issues:

artsen (eindgebruikers) hebben steeds meer voorkeur voor kleine apparaten die makkelijk te bedienen zijn;
daarnaast hangt de uiteindelijke beslissing sterk af van de kwaliteit en de mogelijkheden van de software die in de apparaten is ingebouwd;

De topleiding bepaalt de besturingsopgave

Het eerder beschreven strategievormingsproces is mede gebaseerd op het werk van de strateeg John Boyd (Osinga, 2006). Boyd ziet strategie als een concept, een samenhangend denkraam over koers en acties van een organisatie.

De onderliggende ideeën worden in de tijd (door de werking van de PDCA methode) steeds verder afgestemd en verfijnd totdat het concept weer eens (na een nieuwe SWOT-analyse) ingrijpend wordt herzien. Een strategie is het mentale model van managers over het bereiken van succes. Om het (complexe) mentale model van de strategie helder in de organisatie te communiceren, worden de onderliggende strategische noties, gedachten en inzichten teruggebracht tot een bondige besturingsopgave.

Case Navigo

De directie van Navigo komt met de afdelingsmanagers bijeen om een interne analyse te maken. Navigo opereert in een competitieve markt. De topleiding wil voor haar strategische analyse meer inzicht in de interne sterkten en zwakten. De directie vindt het belangrijk om de afdelingsmanagers bij de analyse te betrekken, omdat zij de organisatie écht kennen. Tijdens de bijeenkomst worden de volgende zaken duidelijk.

Visie op de ontwikkelingen in de interne organisatie

Bij de externe analyse gaat het om de buitenwereld van de organisatie. Bij de interne analyse wordt de binnenwereld van de onderneming kritisch doorgelicht.

De externe analyse heeft betrekking op de factoren die voor de organisatie niet, of slechts deels, beheersbaar zijn. De interne analyse betreft vrijwel steeds factoren die de organisatie wel kan beheersen. Deze interne analyse resulteert in een bondig overzicht van de sterke kanten (strengths) en de zwakke kanten (weaknesses) van de organisatie. De gedachte daarbij is dat je de sterke kanten vooral moet uitbuiten (‘play your strengths’). Dat is makkelijker dan de zwakke kanten op te vijzelen, alhoewel dat natuurlijk ook aandacht van het management nodig heeft.

Enkele belangrijke omgevingtrends

Afhankelijk van de specifieke situatie kan het topmanagement de volgende trends zien als kans of bedreiging.

In veel industrieën is productinnovatie een ‘hot item’. Innovaties volgen elkaar snel op. In de telecomindustrie is snel innoveren een nieuwe kerncompetentie die nodig is om goede resultaten te behalen. Modellen van nieuwe mobiele telefoontjes volgen elkaar razendsnel op. Apple wordt al drie jaar achter elkaar uitgeroepen tot de meest innovatieve organisatie wereldwijd. ‘Op het moment dat de concurrentie een vergelijkbaar product als Apple op de markt brengt, heeft Apple alweer een geheel nieuw product ontwikkeld dat klaar is om in de markt gezet te worden’ (mei 2007)

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met de kernprincipes van performance management en dashboards of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15