Zoekvelden ontwikkelen voor De Akademie | 6 praktijktips

Case Zoekveldontwikkeling 2: De Akademie

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Stap 1: Bepaal de centrale doelstelling

De leiding van De Akademie, een commercieel opleidingsbureau, heeft het versterken van haar vermogenspositie als centrale doelstelling benoemd. Er zijn daarbij twee financiële zoekvelden geselecteerd, te weten rendement en groei, waarbij de eerste oorzaak- en gevolgverbanden met pijlen duidelijk worden gemaakt. Nadat de strategische doelstellingen zijn bepaald, gaat het managementteam brainstormend verder en werkt daarbij ‘van buiten naar binnen’.

Stap 2: Stel de externe karakteristieken van de organisatie vast

Case Zoekveldontwikkeling 2: De Akademie

Tijdens de sessie concludeert het managementteam dat de strategische positie moet worden versterkt om de groeidoelstelling te bereiken. De verwachting is dat grote bedrijven meer opleidingen gaan outsourcen. Deze bedrijven kopen kritisch in. Om vertrouwen te verwerven is het nodig om de bestaande eigen staf te versterken en over gerenommeerde docenten te beschikken.

Het team stelt vast dat de tevredenheid van de opdrachtgevers een zoekveld is. Dat wordt evenwel beïnvloed door de tevredenheid van de cursisten (medewerkers van de opdrachtgever), de kwaliteit van de trainingen en de integraliteit van het cursusaanbod. Dit laatste draagt ertoe bij dat de opdrachtgever met een groot deel van zijn opleidingsvragen bij De Akademie terecht kan. Op deze wijze ontwikkelt het team in de discussie stap voor stap de zoekvelden die bij de externe karakteristieken horen en krijgt de strategy map steeds meer body.

Praktijktip 1: Zoekvelden bepalen voor externe karakteristieken

Deze zoekvelden zijn te bepalen door de belangen van de belangrijkste externe partijen (klanten, leveranciers, overheid) systematisch de revue te laten passeren. Door de juiste vragen te stellen, kan het team de zoekvelden identificeren.

  • Waarin schuilt de meerwaarde van de organisatie of het product voor de klanten?
  • Wat zijn voor klanten doorslaggevende redenen om te kopen of diensten af te nemen?
  • Wat verlangt de doelgroep van ons?
  • Met welke overheidsinstellingen moet de organisatie goede contacten onderhouden?
  • Hoe afhankelijk zijn we van leveranciers?

In de discussie doen zich al snel meerdere antwoorden op deze vragen voor. De toetssteen voor het team is steeds of een (mogelijk) zoekveld daadwerkelijk bewerkstelligt dat een of meer strategische doelstellingen worden gerealiseerd. Als dat zo is wordt het gevonden zoekveld op de strategy map aangetekend.

Praktijktip 2: Is het wel een zoekveld? Doe een aanvullende analyse

Het komt voor dat je tijdens de mappingsessie niet meteen kunt bepalen of een onderwerp al dan niet een zoekveld is en of je die derhalve meetbaar moet maken. In die gevallen is het nodig om een nadere analyse uit te voeren. Een voorbeeld. Het is voor het managementteam niet meteen duidelijk welk klantsegment de organisatie het best kan bedienen, bijvoorbeeld omdat men nog niet weet welk segment het grootste potentieel heeft of het meest bijdraagt aan de winst.

Zo zijn er meer vragen die je pas kunt beantwoorden na enig onderzoek. Nadat de verschillende zoekvelden in kaart zijn gebracht en enkele analyses zijn uitgevoerd, wordt het mogelijk om verantwoorde keuzen te maken. Kiezen is noodzakelijk: de organisatie kan zich niet overal op richten. Er moet dus gefocust worden en het team moet de zoekvelden aanwijzen die in de strategy map definitief een plaats krijgen.

Praktijktip 3: Voer nu al een eerste check uit

Laat de deelnemers de map checken. Is het logisch? Zijn de verbanden tussen de zoekvelden aannemelijk te maken? Is het plaatje intern consistent? Zijn we niets vergeten? Dit zijn basale, maar belangrijke vragen die de teamleden aan elkaar moeten stellen voordat ze door kunnen gaan met het vastleggen van de interne karakteristieken.

De praktijk leert dat bij het bevestigend beantwoorden van deze vragen later toch nog zo nu en dan de strategy map moet worden aangepast. Geen man overboord. Strategy mapping is nu eenmaal een iteratief proces. Anders gezegd: het aanpassen laat zien dat het team leert tijdens het proces en daardoor op nieuwe ideeën en tot nieuwe inzichten komt.

Stap 3: Stel de interne karakteristieken vast

Het verloop van de discussie over de interne karakteristieken wordt ook aangetekend op de strategy map. Er ontstaat een wisselwerking tussen wat op de map verschijnt en het voortschrijdende inzicht van de aanwezigen. Zo ook bij De Akademie. Om goed te kunnen scoren op ‘kwaliteit’ en ‘integraal aanbod’ wordt duidelijk dat er een uitstekende samenwerking moet zijn tussen de interne programmaleiders en docenten.

Deze samenwerking is evenwel afhankelijk van de professionaliteit en de tevredenheid van deze mensen. Een goede samenwerking is echter ook efficiënt en dat draagt bij aan het zoekveld rendement. Het team tekent steeds de gevonden verbanden op de strategy map aan en komt daarbij voortdurend tot nieuwe inzichten. In ons voorbeeld komt het team er pas later in de discussie achter hoe groot het belang is van een goede samenwerking met de externe docenten en besluit uit het netwerk van docenten preferred partners te selecteren.

Praktijktip 4: Zoekvelden bepalen voor de interne karakteristieken

Leg aan de deelnemers voor wat de organisatie allemaal moet doen (wij, intern) om aan de gedefinieerde externe karakteristieken te kunnen voldoen. Volg hierbij de substappen Brainstorming, Analyse, Keuze, In kaart brengen. Hier gaat het om een beredeneerde uitwerking door te denken in termen van oorzaak en gevolg.

Naarmate de externe kritieke succesfactoren scherper zijn bepaald, wordt het gemakkelijker om de interne te traceren. Stel dat het management het zoekveld ‘tevredenheid klant’ heeft toegespitst op ‘halvering levertijd’. Nu kan het team gericht een analyse uitvoeren en bepalen welke levertijdprestaties hiermee samenhangen voor de verschillende interne processen. Aan deze levertijden kun je dan weer procesindicatoren koppelen.

Inmiddels heeft het team al een flink aantal zoekvelden verzameld. Het team vindt het handig om de gevonden zoekvelden te clusteren. Besloten wordt om als clusters te nemen: centrale doelstelling, klanten, externe partijen en interne organisatie. Daarna worden nog enkele slagen uitgevoerd, wordt de strategy map ‘opgeschoond’ en komt het moment waarop zowel de externe als de interne zoekvelden zijn ondergebracht in een eerste volledig plaatje.

Praktijktip 5: De strategy map opschonen

Het opschonen van de strategy map bestaat uit clusteren en documenteren.

  • Clusteren: Zorg ervoor dat de zoekvelden die onderling sterk samenhangen worden geclusterd. Voorbeelden van zulke clusters zijn: financiën, klanten, overheid, samenleving, leveranciers. Deze rij is zeker niet uitputtend. Wie de methode van Kaplan en Norton gebruikt, kan als cluster de perspectieven van de Balanced Scorecard gebruiken. Wij gebruiken die clusters waarmee je de eigen strategie het best kunt typeren en kunnen daarom afwijken van de opzet van de BSC. Hierbij is het belangrijk om het overzichtelijk te houden. Dit betekent dat je niet te veel clusters moet benoemen en ook niet te veel zoekvelden per cluster.
  • Documenteren: Streef ernaar om van de strategy map een bondig document te maken. Het is van belang om kort na de bijeenkomst de gevonden zoekvelden te definiëren en toe te lichten. Met deze beschrijving kan worden gecheckt of iedereen bij de verschillende factoren hetzelfde begrip in gedachten heeft. Bovendien is het een goede opstap om in een later stadium met behulp van de strategy map het concept uit te leggen aan anderen in de organisatie.

Stap 4: Toets de strategy map

De strategy map is klaar. Het team van De Akademie is zelf verbaasd dat het zo snel is gegaan. Na twee bijeenkomsten ligt het resultaat op tafel. Het team besluit om dit resultaat een paar dagen opzij te leggen en daarna een finale check uit te voeren. Dat geeft een bevestiging van de gemaakte keuzen. Ook wordt besloten om als de strategy map de test heeft doorstaan de strategische keuzen te communiceren in de organisatie. Een deelnemer stelt voor hiervoor de strategy map zelf te gebruiken. Immers, de map laat niet alleen de strategische keuzen zien, maar ook hun onderlinge samenhang. Eén plaatje zegt vaak meer dan duizend woorden. Eventueel kun je het plaatje in een paar stappen opbouwen, zodat iedereen de vorming van de strategie kan mee beleven.

Praktijktip 6: Voer de finale check uit

  • Vertelt de strategy map het ‘verhaal van de toekomst’?
  • Staan we met beide benen op de grond of is dit luchtfietserij?
  • Zijn de externe karakteristieken vertaald in herkenbare zoekvelden?
  • Zijn de interne karakteristieken vertaald in herkenbare zoekvelden?
  • Hangt de toekomst inderdaad van deze zoekvelden af?
  • Zijn deze zoekvelden goed in clusters ondergebracht?
  • Zijn er duidelijke oorzaak- en gevolgrelaties tussen de zoekvelden gelegd?
  • Is elk van de zoekvelden te meten, bijvoorbeeld met indicatoren?
  • Is de strategy map begrijpelijk en logisch?
  • Is de strategy map communiceerbaar?

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met zoekvelden ontwikkelen voor de akademie (6 praktijktips) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15