Spelregels prestatiemanagement in de praktijk | 2 ontsporingen

De nieuwe spelregels in de praktijk

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Het ontwerpen en invoeringsgeschikt maken van de Organisatiecockpit trekt een zware wissel op de leiding van organisaties. Het afbreukrisico is groot; er moet goed en helder worden gecommuniceerd en de medewerkers testen de leiding op het gedrag van managers. Daarbij komt dat de leiding bij het invoeren van prestatiemanagement natuurlijk ook niet precies weet hoe het er uiteindelijk uit komt te zien. In plaats van over een ontwerpproces kunnen we wellicht beter nog over een ontwikkelproces spreken.

Sturing geven zonder besef van het eindresultaat

De leiding weet niet hoe het eindresultaat er precies uit komt te zien, maar moet wel sturing geven aan dit proces. Wanneer de invoering onder druk komt te staan, en dat is vaak het geval, hebben managers de neiging om te gaan focussen op datgene waar ze zelf goed in zijn. Of op wat zij door hun opleiding en ervaring zelf heel belangrijk vinden. Op die manier zijn er twee in de praktijk goed te herkennen strategieën ontstaan.

Twee strategieën die managers in de praktijk volgen

De twee strategieën zijn terug te voeren op twee typen managers. Type A-managers zullen alles willen doen om de organisatie maar (weer) snel in control te laten zijn. Voor een goed begrip: control is niet hetzelfde als controle of inspectie. Control is het beheerst realiseren van strategische doelstellingen door het uitvoeren van specifiek gekozen activiteiten. Type A-managers willen graag dat hun organisatie in control is en daarom willen ze graag een goed werkend prestatiemanagementsysteem hebben. Zij letten er sterk op dat er voor alle besturingsniveaus duidelijke, SMART doelen zijn, dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk zijn, en dat de kritieke succesfactoren en de indicatoren scherp zijn gedefinieerd. Het nadeel van deze systeemaanpak is dat er te weinig aandacht is voor commitment. Type B-managers hebben juist veel aandacht voor het verkrijgen van commitment. Zij vinden het belangrijk dat medewerkers ‘goed in hun vel zitten’, trots zijn op hun organisatie, zich goed kunnen vinden in de organisatiedoelstellingen en met indicatoren willen gaan werken. Zij geven in het ontwikkelproces veel aandacht aan de gedragsaspecten. Het nadeel van deze aanpak is dat de systeemkant in de knel komt.

Eenzijdige strategieën

Beide praktijkstrategieën zijn dus eenzijdig: ze focussen hetzij op het systeem, hetzij op het gedrag. Het risico is dan ook groot dat deze strategieën niet werken en dat er uiteindelijk geen situatie ontstaat waarin medewerkers zich kunnen en willen identificeren met de indicatorwaarden in de cockpit. We gaan nu beide typen ontsporingen nog wat meer in detail bekijken en geven kort aan welke interventies gepleegd kunnen worden als het dreigt mis te gaan.

Ontsporing 1: Weinig aandacht voor control

Deze invoering wordt gekenmerkt door een ‘democratische start’ en grootschalige aftrap. Soms verschijnt de directeur zelfs op de zeepkist. Personeel wordt intensief in discussies betrokken waarbij het zelf, veelal in teams, doelstellingen of indicatoren gaat uitwerken. Het ownership hiervan is groot, medewerkers zijn gemotiveerd en betrokken bij het proces. Er ontstaat veel energie in de organisatie en de weerstand tegen prestatiemanagement neemt af. Probleem is echter dat er teveel ongerichte activiteiten worden ondernomen. Deze zijn bijvoorbeeld gericht het op vergroten van competenties. In sommige organisaties wordt zelfs competentiemanagement ingevoerd zonder dit af te stemmen op de doelstellingen van de organisatie. Het komt ook voor dat de aandacht eenzijdig uitgaat naar het beter functioneren van teams of het realiseren van persoonlijke ambities van medewerkers. In andere gevallen richt men zich op een belangrijk onderwerp zoals leiderschap of verbetering van de sfeer. Met andere woorden: focus ontbreekt in die zin dat deze activiteiten niet zijn gericht op het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het proces kost vaak meer tijd en geld dan van tevoren begroot was. Een zakelijke analyse ontbreekt en er is te weinig feedback over harde prestaties van het team. Als het al tot indicatoren komt zullen deze vaak weinig samenhang vertonen en onvoldoende relatie hebben met de organisatiestrategie.

Interventie om de organisatie meer in control te krijgen

Hoe valt dit te corrigeren? Er is een interventie nodig die uitlokt dat veel meer aandacht wordt gegeven aan de systeemaspecten zodat de organisatie meer in control komt. De eenzijdige aandacht voor commitment moet in balans worden gebracht met aandacht voor beheersing en het opbouwen van een prestatiemanagementsysteem. Dat betekent dus dat er tijd moet worden besteed aan het vaststellen van de besturingsopgave, het bepalen van de strategische zoekvelden, en het afleiden van hierop gebaseerde indicatoren met hun streefwaarden.

Ontsporing 2: Weinig aandacht voor commitment

Deze ontsporing komt het meeste voor. In veruit de meeste mislukte implementaties van prestatiemanagement wordt het gebrek aan aandacht voor gedrag en motivatie als belangrijkste punt aangegeven. Een veelgehoorde stelling is dat 70% van de implementaties mislukt doordat het gedrag van mensen niet is veranderd. Deze problemen zijn vaak te herleiden naar de centrale invoering vanuit de top. Door kleinschalige expertmeetings te beleggen wordt de strategie van de top door de top vertaald naar een operationele cockpit. De ‘experts’ hebben echter geen oog voor inzichten, wensen en belangen van de mensen die deze resultaten moeten gaan realiseren. Aan de feitelijke positie van mensen en hun mogelijkheden om hun kennis te gebruiken of om invloed uit te oefenen in de organisatie verandert niets. Zij fietsen mijlenver voor het peloton uit. Het effect is dat de organisatieleden de cockpit en indicatoren als opgelegd ervaren en zich niet geroepen voelen om zelf concrete acties te ondernemen om de gewenste indicatorwaarden te bereiken. Dit verschijnsel doet zich niet alleen bij ‘gewone’ medewerkers voor maar ook bij managers in grote organisaties met centrale staven.

Dashboard Regiokantoren

De manager bedrijfsvoering van een landelijk opererende taakorganisatie heeft vanuit de controleoptiek een dashboard laten ontwikkelen dat voor alle regiokantoren hetzelfde is. Volgens de manager is dat mogelijk omdat alle kantoren immers dezelfde wettelijke taakstelling hebben. De managers van de regionale kantoren zijn niet betrokken bij de ontwikkeling. Als het dashboard gereed is betonen zij zich niet enthousiast. ‘Er zijn al zoveel modellen op last van de staf ingevoerd. Wat zijn we daarmee opgeschoten? Het wordt tijd dat we alle aandacht weer richten op een professionele uitvoering van ons werk.’ Bovendien treffen de regiodirecteuren op het dashboard niet aan wat zij belangrijk vinden om op te sturen. ‘Het dashboard is compleet voor gecodeerd. Het gaat alleen maar over doorlooptijden en aantallen, niet over onze kwaliteit of over ons beleid.’ De rapportages die periodiek worden uitgedraaid belanden keurig in de la. De centrale staf vraagt een adviesbureau de implementatie landelijk ter hand te nemen en de weerstanden snel te overwinnen. Dit lukt echter niet. De werkelijke verklaring is namelijk dat de regiodirecteuren niet gecommitteerd zijn en de macht van het staforgaan niet willen accepteren.

Nadenken over de stijl van leidinggeven

De interventie hier is het herstellen van het commitment. Dat is overigens makkelijker gezegd dan gedaan, want hiervoor zijn niet zozeer maatregelen nodig als wel het veranderen van de stijl van leidinggeven. De topleiding zou over haar stijl eens goed moeten nadenken. Het aanpassen van de stijl van leidinggeven heeft effecten over een langere termijn. Het is een mogelijkheid die de leiding onder ogen moet zien als zij over een reeks van jaren beduidend betere resultaten wil kunnen boeken. Het zou kunnen zijn dat men tot de conclusie komt dat een meer communicatieve of participatieve stijl wenselijk is. Het kan zijn dat de topleiding bij het ontwikkelen van de strategie en de besturingsopgave voortaan het eerste managementniveau moet betrekken. Regelmatig is de diagnose dat veel medewerkers niet warmlopen voor de bedrijfsdoelstellingen. De therapie is dat de leiding veel beter moet aansluiten bij de ambities van medewerkers. Vanuit de bestaande cultuur van de organisatie komt men niet op het idee om deze stijlaspecten aandacht te geven of vindt men dit ‘not done’.

Conclusie

De conclusie is dat de gevolgde strategie van groot belang is. Een eenzijdige strategie heeft het grote risico van ontsporen. Te veel nadruk op het systeem kan leiden tot lage motivatie en betrokkenheid voor prestatiemanagement. In de praktijk wordt er wel gemeten, maar er is geen sprake van prestatie gedreven gedrag en actie. Te veel nadruk op het gedragsaspect kan ertoe leiden dat medewerkers wel activiteiten uitvoeren, echter met een gebrek aan samenhang of niet bijdragend aan de organisatiedoelstellingen. Een eenzijdige strategie leidt niet tot een hoog presterende organisatie maar vrijwel steeds tot een ontsporing: de strategische doelen worden niet bereikt. Een tweezijdige strategie kan wel tot een hoog presterende organisatie leiden, maar vrijwel steeds zal het verwerven van commitment de bottleneck zijn. Naarmate men langer met prestatiemanagement bezig is, kan het geven van meer invloed van medewerkers op hun werksituatie een oplossing zijn. Wanneer een tweezijdige, ofwel een gecombineerde commitment & control-strategie wordt gevolgd, waarin empowerment een plaats heeft gekregen, kunnen de maximale prestaties van de organisatie worden bereikt. Van het vermogen om hoog presterend te zijn kan langdurig worden geprofiteerd omdat een prestatiegerichte cultuur is ontstaan.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met spelregels prestatiemanagement in de praktijk (2 ontsporingen) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15