Strategisch talentmanagement | Experience chain | 6 suggesties
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Wendbare organisaties hebben een slimmere vorm van talentmanagement nodig. Veel organisaties houden vast aan algemeen talentmanagement, terwijl ze toe moeten naar strategisch talentmanagement (STM). De ‘war for talent’ dwingt tot bezinning. Organisaties moeten hun talent pools, als die strategisch richtingloos zijn, ombouwen. Maar dat is een lastige klus die ze onder tijdsdruk moeten uitvoeren. Vandaar mijn blogtitel ’Haalt de talent pool 2025?’

Ik leg eerst uit wat strategische competenties zijn, dan volgt een case. We gaan de talentstroom van een bouwbedrijf simuleren. Daarna formuleer ik vier conclusies, en doe ik zes suggesties voor het opzetten van een talent pool ‘nieuwe stijl’.

Introductie: hoe geven we talent pools strategische betekenis?

Veel talent pools draaien op routine: ze zijn strategisch richtingloos. Organisaties blijven hangen in obligate leiderschapstrainingen en/of ze steken hun opleidings- en ontwikkelingsprogramma’s (te) algemeen in. In mijn boek ‘De wendbare organisatie’ betoog ik dat het anders moet. In deze blog zal ik uitleggen hoe het daadwerkelijk anders kan. Het principe is als volgt.

  • Vanuit de organisatiestrategie kunnen kritische organisatiecompetenties (waar moeten wij als organisatie goed in zijn) worden afgeleid. De leiding bepaalt aan welke posities van het organigram deze competenties worden gekoppeld; dit zijn de zogenoemde A-posities.
  • Strategisch talentmanagement (STM) is het realiseren van een optimale bezetting van A-spelers op A-posities. A-spelers moeten hun talent(en) kunnen exploiteren, omdat die spelers rechtstreeks invloed hebben op de strategieontwerp en/of strategie-executie.
  • Een voor de hand liggende optie voor STM is het exclusief extern werven van A-spelers. Dat lijkt de weg van de minste weerstand; de organisatie hoeft dan in beginsel geen opvolgingsplanning toe te passen. Maar als organisaties ook gebruik willen maken van de stimulerende effecten van promotion from within, dan moeten ze ook een carrièreperspectief kunnen bieden.
  • De tweede optie is dan ook dat interne werving voor A-posities plaatsvindt. Dat vraagt echter om het scheppen van mogelijkheden voor talentontwikkeling voor alle managers en specialisten. Deze hebben allemaal hun sterke punten. De kunst is om die op termijn te laten aansluiten bij de strategische vereiste organisatiecompetenties.

De vraag die in deze blog centraal staat is of talent pools hiervoor geschikt zijn en welke beleidsopties er zijn om de strategische component aan te brengen.

Strategisch talent is nodig ‘van hoog tot laag’

De afstemming tussen vraag (strategie) en aanbod van talent (resultaat van STM) is de sleutel tot succes. Vraag en aanbod veranderen in de tijd en beïnvloeden elkaar onderling. De door de strategie gestuurde vraag naar competenties (en talent) laat zich echter moeilijk voorspellen, maar desondanks moet je als HR-manager wel degelijk op toekomstige vraag anticiperen.

    • De functie van STM is bepalen wat de talent gap is en het slaan van een brug over die gap. De brug is het programma om de in aanleg aanwezige competenties van specialisten en managers — in alle categorieën — te ontwikkelen in de richting van de vraag naar strategische competenties.
    • Dit onderscheidt zich enigszins van de exclusieve TM-benadering: het zo goed mogelijk managen van bewezen talent. Die richt zich in principe op de managers die hun sporen al hebben verdiend.
    • Ik pleit voor een wat bredere aanpak. Meer argumenten daarvoor komen elders aan de orde in deze blog. Het gaat niet alleen meer over de huidige A-spelers, de high performers, maar over de high potentials die je via een ontwikkelingstraject naar strategisch belangrijke A-posities kunt brengen. Het is minder exclusief.
    • Uit ervaring weet ik dat ook de zogenoemde B-spelers essentieel zijn voor het maximaliseren van de strategierealisatie. Ik wil zelfs nog wel een stapje verder gaan: de C-spelers (medewerkers in de uitvoering) zijn het goud van de organisatie. Die kunnen voor wendbaarheid zorgen, zonder dat de top dat zelf hoeft aan te sturen (bijvoorbeeld in zelfsturende teams).
    • Kortom: de organisatie heeft A-, B- en C-spelers nodig. Goede spelers zijn schaars in elke categorie. STM moet zich daarom richten op elke positie in de organisatie die relevant is voor de realisatie van de strategie; ongeacht de positie daarvan in de hiërarchische opbouw van de organisatie.

De C-spelers, de medewerkers in de uitvoering, zijn het goud van de organisatie

Wat is een strategisch relevante competentie?

Deze vraag brengt ons bij de organisatiecompetenties die in het kader van STM een speciale betekenis hebben.

  • Organisatiecompetenties (ook wel: organizational capabilities) zijn — zoals de naam al aangeeft — aan de organisatie en niet aan een individu gekoppeld. Deze competenties staan voor de vraag ’waar de organisatie nu goed in is’. Zij hebben vaak, maar niet altijd, strategische betekenis.
  • Wanneer zijn competenties relevant voor de strategierealisatie? Het antwoord is simpel. Indien een competentie ontbreekt en als gevolg daarvan kan de organisatie haar strategie niet realiseren, dan is die competentie relevant. In de praktijk betreft dit (interessant!) steeds specifieke competenties. We noemen ze: strategische competenties.
  • Strategische competenties onderscheiden zich van brede competenties. Deze zijn vaak geformuleerd als ‘vague concepts’ zoals ‘goed leiding kunnen geven’ of ‘een cultuuromslag teweegbrengen in een professionele omgeving’, et cetera). Vague concepts geven enigszins richting, maar ze zijn niet te kwantificeren of in de tijd uit te zetten. Feitelijk maakt dat ze ongeschikt voor performance management.

Strategische competenties zijn juist wel down to earth, te kwantificeren en in de tijd te plannen. Dat komt omdat ze gekoppeld zijn aan het optimaliseren van de zogenoemde strategische resources. Dat zijn de tastbare bedrijfsmiddelen, de resources, die rechtstreeks het toekomstig succes van de organisatie bepalen.

Een voorbeeld. Een grote retailer heeft een expansiestrategie en ‘moet’ in dat kader wekelijks een nieuwe supermarkt openen. De supermarkt is hier de strategische resource. Er komt heel wat voor kijken om er elke week een te kunnen openen. Daarom noem ik dat een strategische competentie. Zonder die competentie aan boord zal de retailer falen in het realiseren van de strategie.

Hoe koppel je strategische competenties aan A-posities? Dat gaat als volgt:

  • Het beginsel is dat de topleiding de strategische competenties identificeert. De top is immers ook verantwoordelijk voor strategiebepaling of -aanpassing.
  • Daarna wijst de topleiding de posities in de organisatie aan die belast worden met het verwerven of toepassen van deze strategische competenties.
  • Daarna ligt de bal bij HR. Als er zo’n positie vacant komt, moet HR zeker stellen dat de nieuwe functievervuller met zijn individuele competenties de positie ook kan waarmaken. Hierop zal uiteraard de selectie gericht moeten zijn.
  • Vanuit STM-optiek is het nu de taak van talentprofessionals om juist de strategische competenties in het talent-ontwikkelingstraject centraal te stellen. Dit vraagt een goed uitgevoerde matching van de strategische competenties met de wensen en kwaliteiten van de high potentials.

Bedenk dat echte high potentials (hierna noem ik ze: hipo’s) erg kritisch zijn. Deze potentiële A-spelers verwachten dat ze in hun functie flink aan de bak moeten. Dat doen ze graag, want ze willen laten zien waartoe ze in staat zijn. Anders vertrekken ze. ‘The war on talent’ helpt ze daarbij een handje. Het gevolg is dat er binnen een organisatie een dynamiek ontstaat tussen vraag naar en aanbod van (potentiële) A-spelers. Is die dynamiek door HR te beheersen?

Het doorlopen van de experience chain

In het algemeen is de beste voorbereiding op de zwaardere A-posities de deelname aan een ervaringstraject van een aantal functies. Performance has a time path.

  • Class room learning heeft maar beperkte waarde. Een high-potential moet zich willen bewijzen en ontwikkelen in de praktijk, desnoods in een richting die hij of zij zelf in eerste instantie niet zou hebben uitgezocht.
  • Het is aan de HR-talent professionals om vraag en aanbod zowel kwantitatief als kwalitatief zo goed mogelijk te matchen. En dat voor het hele spectrum van specialisten en managers. Met het oog op de case die ik hierna beschrijf, deel ik het spectrum als volgt in: junior managers, high potentials (hipo’s) en A-managers.
  • Managers en specialisten in de talent pool (hipo’s) vervullen functies waarin ze kunnen groeien en zich kunnen bewijzen. Als er een A-positie vacant komt, kan de organisatie hieruit putten. Zo wordt promotion from within mogelijk.
  • Een cruciale vraag is of er genoeg functies beschikbaar zijn voor (potentiële) A-spelers om zich te kunnen ontwikkelen. Dat aantal kan je immers niet zomaar uitbreiden. De onderlinge verhouding in de experience chain, in casu de verhouding tussen aantallen junior managers, high potentials en A-managers, moet zorgvuldig worden bewaakt.

Aan het in stand houden van een talent pool zit daarom ook een fors kwantitatief probleem vast. Niet elke HR-professional voelt zich hiermee vertrouwd of heeft daar affiniteit mee. Mede daarom stel ik de vraag: haalt de talent pool 2025? Mijn stelling is dat hiervoor tools nodig zijn. Met spreadsheets zou je al een aardig inzicht kunnen krijgen. Maar met een simulatie kun je een grotere groep bereiken en makkelijker verschillende scenario’s onderzoeken. Hierna volgt een casebeschrijving. Ik geef de nodige kwantitatieve informatie, en dan stappen we in de ‘HR-flight simulator’ om enkele scenario’s te onderzoeken.

Performance has a time path

Case: grote bouwonderneming

Een grote bouwonderneming heeft belang bij een gestage aanvoer van talent voor specialistische functies en hogere leidinggevende posities. Deels omdat deze posities vrijkomen door vertrek of pensionering, deels omdat er behoefte bestaat aan specifieke strategische competenties. Vooral op het gebied van het management van grote projecten, logistiek en ICT is er behoefte aan talent.

  • HR is hiervoor het aanspreekpunt voor de RvB. In de organisatie krijgt de werkwijze van HR echter nauwelijks support. De algemene opinie is dat HR rommelig werkt, te vaak vacatures niet heeft zien aankomen zodat crash-acties nogal eens nodig zijn. Een punt van kritiek is ook dat toelating tot de talent pool op basis van onduidelijke criteria plaatsvindt.
  • Hierover bestaat onvrede en stress, uiteraard ook binnen HR. Ook zijn er regelmatig disputen tussen HR en ‘toeleverende managers’ voor de ‘klasjes’ van HR. Managers zeggen hun beste mensen in de uitvoering niet te kunnen missen. Hipo’s laten daarom nogal eens verstek gaan voor door HR georganiseerde training en ontwikkeling.
  • Deze vervelende ervaringen waren voor de HR-manager aanleiding een werkwijze vast te stellen die rust in de tent moet brengen en moet zorgen voor ‘werkbaar werk’ voor de HR-professionals.

Hoe ziet het nieuwe talentmanagementproces eruit? De HR-manager heeft beleidsregels opgesteld zowel voor A-posities als voor niet A-posities. We geven ze nu weer, aangevuld met enkele relevante kwantitatieve gegevens.

Beleid ten aanzien van A-posities

  • A-posities worden specifiek aangemerkt; het zijn sleutelfuncties. Er zijn 25 A-posities aangewezen. In de afgelopen jaren zijn jaarlijks steeds 3 of 4 hipo’s doorgestroomd naar een vrijkomende A-functie. Voor A-managers vindt maatwerk talent management plaats waarbij de A-manager zelf 100% leading is.
  • De talent pool (hipo-pool genoemd) is het reservoir waaruit de RvB kan putten als een zogenoemde A-functie vrijkomt. Als deze ’kweekvijver’ geen soelaas biedt om een hipo met de vereiste competenties aan te trekken, werft HR voor deze A-functie extern.
  • HR monitort de doorstroming in de hipo-pool kwalitatief. HR overlegt hierover met de RvB tijdens het jaarlijkse talent review. Jaarlijks komen 2 à 3 A-functies beschikbaar (circa 10%). De RvB wil het aantal tot 25 A-functies beperkt houden.
  • Vrijkomende A-functies zijn het gevolg van pensionering dan wel het wegkopen van talent door de concurrentie, hetgeen een aantal malen heeft plaatsgevonden. De voorspelbaarheid van het vrijkomend aantal A-functies is mede hierdoor beperkt. De hipo’s vinden dat er maar weinig A-functies voor hen beschikbaar komen. Dit verklaart mede het vertrekpercentage (op eigen initiatief) van de hipo’s van 10%.

Beleid ten aanzien van niet A-posities

  • HR trekt jaarlijks 25 junior managers aan, hierbij rekening houdend met reeds bekende nog openvallende vacatures. Deze vervullen eerst twee verschillende functies voordat ze in aanmerking kunnen komen voor de hipo-pool. De junior managers zijn dan ongeveer vijf jaar bij het bouwbedrijf.
  • HR selecteert jaarlijks in het talent review de junior managers die kunnen doorstromen naar de hipo-pool. Het beleid is erop gericht om jaarlijks 10% van de junior managers naar de hipo-pool te laten doorstromen.
  • Als gevolg van de selectie zullen niet alle junior managers die de hipo-pool bereiken. Juniors die hebben ontdekt dat ze vermoedelijk niet veel verder komen bij het bouwbedrijf verlaten bij voorkeur op eigen initiatief het bedrijf. Jaarlijks vertrekt op eigen initiatief circa 5% van de juniors.
  • De hipo-pool is een gecombineerde leer- en werkomgeving. Eenmaal in de pool krijgt de hipo, via intensief overleg onder auspiciën van HR, steeds een functie waarin de hipo zich kan (moet) bewijzen. Daarnaast wordt door HR een leeromgeving gecreëerd waarin medewerkers korte trainingen en opleidingen kunnen volgen. Het initiatief hiervoor ligt bij de hipo.

Het talentmanagementproces

Het talentmanagement van de organisatie is opgezet als een drietraps-proces. Juniors worden na enkele jaren beoordeeld en dan al of niet voor de talent pool geselecteerd. Vanuit de talent pool worden A-managers geselecteerd (promotion from with in).

In figuur 1 wordt dit weergegeven. Als er onvoldoende competenties bij de hipo’s in de pool beschikbaar zijn, worden A-managers extern aangetrokken. Dit laatste is niet in ons simulatiemodel opgenomen, maar kan in de praktijk een grote rol spelen. Zij die niet doorstromen blijven in een functie op hetzelfde niveau, dan wel verlaten (meestal op eigen initiatief) de organisatie. Iemand die goed presteert en een normaal potentieel heeft, wordt niet geforceerd de organisatie te verlaten.


Figuur 1 – Het talentmanagementproces

Vier verschillende scenario’s

Een interessante vraag is nu hoe het nieuwe talentmanagement zal uitpakken als HR dit aantal jaren heeft uitgevoerd. Zullen er genoeg functies voor doorstroming beschikbaar zijn? En zal HR nu in rustiger vaarwater komen? Dat is moeilijk in te schatten, want in het talentmanagementproces werken tal van factoren op elkaar in. Intuïtieve uitspraken hierover zijn niet betrouwbaar.

Om de effecten op wat langere termijn beter in te schatten, wordt nu met de gegeven beleidsregels een simulatie van vijf jaar uitgevoerd. We hebben hiervoor vrijwel alle gegevens al die daarvoor nodig zijn, alleen de omvang van de drie categorieën managers bij de start van het nieuwe talentmanagementproces nog niet. Voor de simulatie gaan we van de volgende startsituatie uit: 100 junior managers, 30 hipo’s en 25 A-managers. Deze initiële omvang en de onderlinge verhouding tussen de categorieën wordt door de top van de organisatie als de gewenste beschouwd. Het is aan HR om dit te bewaken. We rekenen nu eerst dit basisscenario door. Dat ziet er als volgt uit.

Scenario 1 – Basisscenario: uitvoering talentmanagementproces volgens nieuwe beleidsregels

Natuurlijk laat deze simulatie niet precies zien wat er in werkelijkheid zal gebeuren. Maar als het beleid ongewijzigd wordt uitgevoerd, zullen de aantallen na vijf jaar echter de aangegeven orde van grootte hebben. Dat levert geen fraai beeld op. Ondanks de hoge uitstroompercentages in alle categorieën zien we toch forse verschillen tussen de werkelijke en de gewenste aantallen bestaan. Bij hipo’s meer dan 50%. Het aantal juniors is met 36 toegenomen (+65%). Het aantal A-managers is toegenomen tot 31 (+6). Het laat zich raden hoe de RvB over deze performance (van HR) denkt. Een onwerkbare situatie dient zich aan.

Het basisscenario beoogde regelmaat in de werving en selectie door HR te brengen. Deze beslissingen blijken echter vervelende effecten op te roepen.

Conclusie: zelfs in stabiele tijden blijken aan vaste percentages risico’s te kleven. Dit leidt tot overschotten in alle categorieën talent die HR moet ‘wegwerken’.

We gaan over naar scenario 2. In dat scenario gaan we rekening houden met marktfactoren. We veronderstellen dat de bouwmarkt flink aantrekt, waardoor de behoefte aan alle soorten managers met 20% stijgt. De onderneming zou dan graag willen uitbreiden. Maar in deze marktsituatie zal de concurrent proberen het door het door de onderneming geselecteerde en ontwikkelde talent weg te kopen. De ‘war for talent’ doet zijn werk. Dit staat los van de vraag of het aanwezig talent vindt dat het zich bij het bedrijf voldoende kan ontplooien. We mogen wel aannemen dat een aantal hipo’s ‘boven de sterkte’ een overstap zal maken als er niet tijdig een passende nieuwe functie kan worden aangeboden. In scenario 2 zal de uitstroom voor alle categorieën daarom fors toenemen.

Scenario 2 – Uitstroom voor alle categorieën hoger dan voorzien

Scenario 2 pakt voor de bouwonderneming gunstiger uit dan het basisscenario. Het ‘overschot’ is beduidend geringer en in proporties die beter te managen zijn. Het beleid van HR is kwantitatief kennelijk beter afgestemd op de omstandigheden van scenario 1. Maar er kan — kwalitatief — nog veel misgaan. Is de match van hipo en functie wel adequaat? Past de functie binnen de ontwikkelingsbehoefte van het individu? En gaat de adoptie van nieuw talent wel in het juiste tempo? Dit is essentieel bij de A-managers die meer dan anderen bepalend zijn voor de organisatieprestatie. Er zijn in dit scenario in vijf jaar tijd negentien A-managers vertrokken. Dat biedt hipo’s uiteraard volop doorstromingskansen. Hoewel dit kwantitatief een optimistisch scenario is, blijft het de vraag of er geschikte kandidaten beschikbaar zijn.

Conclusie: juist in goede tijden moet HR alle aandacht geven aan kwalitatieve matching en dus aan de individuele beweegredenen van het talent

De bouwsector heeft het echter in de afgelopen jaren heel moeilijk gehad. In de praktijk is de vrijwillige uitstroom daardoor juist afgenomen. Om hier meer inzicht in te krijgen gaan we naar scenario 3 kijken.

De simulatie laat zien dat in scenario 3 (dus: weinig uitstroom) het een hele klus voor HR wordt om de aantallen te managen. De aantallen managers nemen fors toe in alle categorieën. Juniors (+45%), Hipo’s (+100%) en A-managers (50%). Dit zijn onbeheersbare proporties. De cumulatieve uitstroom van A-managers in vijf jaar is ook beperkt: 8. HR moet er alles aan doen om niet in doemscenario 3 te geraken. Bij de simulatie zijn we uitgegaan van een beetje naïeve HR-manager die zich vastbijt in zijn of haar nieuwe werkwijze en die niet vlotjes wil aanpassen aan de omstandigheden. Anderzijds moet je vaststellen dat de effecten van relatief kleine veranderingen in de percentages over een paar jaar grote effecten laten zien.

De trein dendert maar door…

Een talent pool van de bouwonderneming is een doordenderende trein geworden. Als hij eenmaal in beweging is, worden jaarlijks x mensen geselecteerd, in een programma gezet, en intensief begeleid en beoordeeld. Zo’n proces laat zich niet zomaar stoppen. De trein ontspoort uiteindelijk: er zijn veel te weinig posities voor doorstromers beschikbaar. Conclusie: in dit doemscenario moet HR alle energie steken in het terugbrengen van de aantallen in alle categorieën. Dat moet linksom of rechtsom.

Juist daarom zal als de omstandigheden voor de onderneming dreigen te verslechteren, de raad van bestuur een paar duidelijk lijnen trekken. Dit gegeven is de basis voor scenario 4: inkrimping. De RvB geeft HR de opdracht om de omvang van de organisatie feitelijk terug te brengen. De opdracht luidt: 30% minder juniors, 20% minder hipo’s en 10% minder A-functionarissen. In dit scenario worden nog steeds uitgaande van de moeilijke bouwmarkt de vrijwillige uitstroompercentages op hetzelfde (lage) niveau gehouden als dat van scenario 3. Maar de instroom wordt krachtig beperkt.

Scenario 4 – Inkrimping van de formatie

De ingreep van RvB heeft veel effect, maar ‘het verschil met gewenst’ blijft aanzienlijk. Dat komt onder meer omdat lopende onderhandelingen met juniors consequenties hebben. De talent pool kan niet volledig op slot. Functiewisseling binnen de talent pool blijft nuttig en de strategie vraagt (juist nu) om specifieke organisatiecompetenties.

Conclusie: HR moet juist bij krimp snel kunnen schakelen naar een veel lager niveau van de kwantitatieve vraag naar talent. Naarmate de verschillen tussen vraag en aanbod van talent toenemen, hebben we een wendbaarder HR-beleid nodig.

Conclusies

Hiervoor zijn enkele conclusies per scenario getrokken. Uit de simulatie borrelt echter meer naar boven:

  • Om de pool levensvatbaar te houden is doorstroming nodig. Daartoe moet de vraag naar talent worden versterkt. De werkbaarheid wordt vergroot als je de vraag kunt stabiliseren
  • De vraag moet worden beantwoord met aanbod uit de pool. Er moet daadwerkelijk talent aan de organisatie worden geleverd. Daar wordt HR op afgerekend.

Deze factoren zorgen voor de nodige dynamiek binnen STM (zie figuur 2); we zullen ze nu kort bespreken en dan besluiten met enkele suggesties per factor.

Figuur 2 – De dynamiek van strategisch talent management

Versterken en stabiliseren van de vraag naar strategisch talent

De A-posities in de simulatie werden beperkt tot ‘disproportionele invloed op de strategie-executie’, zoals Huselid cs. dit voorstellen. Deze exclusieve benadering steunt bovendien op de forse hefboomwerking van de kwaliteit die de medewerker in deze positie levert (Huselid, M.A., Beatty, R.W. & Becker, B.E. (2005). A Players or A Positions? The Strategic Logic of Workforce Management. Harvard Business Review, 83 (12)). Ik plaats hierbij een vraagteken. Deze beperking leidt altijd tot insnoering aan de top van de experience chain. Dat maakt het voor HR vrijwel onmogelijk om de juiste balans te handhaven tussen de verschillende categorieën van talent. Het loslaten van vaste instroompercentages is nu het enige middel om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen. Dat helpt, maar is het voldoende?

Omdat vrijkomende A-functies de locomotief van de ’talenttrein’ zijn, zou HR willen beschikken over meer A-posities. Dan kan de trein regelmatiger gaan rijden en krijgt de talent pool zijn beoogde rol. Als er (te) weinig A-posities zijn, sterft de talent pool een schone dood. Als het begrip A-positie echter wordt verbreed tot alle posities die een ‘substantiële bijdrage aan de strategie-executie’ leveren, kan de talent pool in omvang toenemen. Ook de variëteit aan competenties in de pool neemt dan toe, zodat fijnmaziger matching mogelijk wordt.

Conclusie: het exclusief definiëren van A-posities, reduceert het aantal A-vacatures. Dit kan fataal zijn voor de talent pool!

Zekerstellen van aanbod van écht talent

De talent pool staat of valt bij de support van de organisatie. Veel afdelingsmanagers zien hun ’beste mensen’ niet graag in de talent pool belanden. Afdelingsmanagers hebben vaak een (natuurlijke) neiging tot talent hoarding. Zij houden hun goede mensen graag bij zich. Dat verandert alleen als HR een aanbod van echt talent aan de organisatie kan doen. Alleen dan zullen managers posities willen aanmelden voor de talent pool. De toename van posities leidt tot een grotere interne arbeidsmarkt voor hipo’s.

Het tempo van de vacature-invulling wordt dan de bepalende factor voor het goed functioneren van die arbeidsmarkt. Immers, als het vlot gaat, zullen afdelingsmanagers hun vacatures niet meer aan de pool proberen te onttrekken. Interne support en interne arbeidsmarkt kunnen elkaar versterken. Als er talent beschikbaar komt, worden daarvoor posities ter beschikking gesteld. Dan zou de instroom in de pool kunnen toenemen. Ofwel: HR kan een hoger selectiepercentage hanteren. Maar als er meer posities zijn komen er meer vacatures. Overigens: dat bezorgt HR meer werk, waardoor het tempo van de vacature-invulling dreigt af te nemen.

Veel afdelingsmanagers zien hun ’beste mensen’ niet graag in de talent pool belanden

Zes suggesties

Terug naar de beginvraag: hoe kan de talent pool voorzien in de beschikbaarheid van strategische organisatiecompetenties? De sleutel ligt bij hyperalert poolmanagement dat inspeelt op de langetermijndynamiek van vraag en aanbod van talent.

Versterken en stabiliseren van de vraag naar talent

  1. HR moet met aan de strategie ontleende criteria definiëren wat ‘substantieel strategisch relevant’ is én voor welke posities dit gevolgen heeft voor het bestaande competentieprofiel.
  2. HR moet de onderlinge verhoudingen in de experience chain voortdurend bewaken, zodat er steeds beheersbare verschillen bestaan tussen werkelijke en gewenste bezetting.
  3. HR moet steun voor de talent pool verwerven. Afdelingsmanagers moeten posities voor de pool willen aanbieden en daarmee de vraag vergroten.

Zekerstellen van aanbod van écht talent

  1. Maak de top van de experience chain breder. Meer A-posities zorgen voor meer doorstroming en meer variatie in het aanbod van competenties.
  2. Door de talent pool te verruimen, kunnen meer hipo’s gericht ervaring opdoen via afgestemde functiewisselingen. Dat vergroot de kans op vacature-invulling met ‘echt talent’.
  3. Als HR zorgt voor een snelle invulling van vacatures komt de interne arbeidsmarkt op gang en wordt het aanbod verder vergroot.

Deze blog is een bewerking van ‘Strategisch Talent Management en de Talent Pool – een simulatie’ van Leo Kerklaan. Leo publiceerde dit artikel in: MD, Tijdschrift voor talent- & managementontwikkeling, winter 2016.

  1. Avatar Haalt de talent pool 2025? Joy Misa schreef:

    Heel herkenbaar en mooi in detail uitgewetkt!

Reageer ook op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met strategisch talentmanagement (experience chain) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15