Interne spelregels | De Invoering van Performance Management

Het totstandkomen van nieuwe interne spelregels

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Soms staan de interne spelregels voor een deel op papier in de vorm van procedures. Meestal zijn ze informeel en ongeschreven. Zelfs als er procedures zijn, blijkt het omgaan met die procedures in de praktijk weer een ongeschreven regel. Elke organisatie heeft haar ‘rules of the game’. Onze stelling is dat identificatie en commitment uitsluitend zullen ontstaan als er tijdens het implementatieproces geaccepteerde nieuwe interne spelregels ontstaan die daadwerkelijk worden toegepast bij het bepalen, toedelen en evalueren van prestaties die van medewerkers worden verwacht. Niet altijd slaagt het management er echter in om de weerstand tegen prestatiemanagement weg te nemen. Is er in de eerste fasen van het implementatieproces geen duidelijkheid ontstaan over deze regels, dan blokkeert een verdere implementatie.

Het belang van een veilig klimaat

Weerstand kan allerlei vormen aannemen en is soms lastig te herkennen vooral als ze vernuftig vermomd wordt gepresenteerd. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld voorstellen om eerst toch maar eens een lijst definities te gaan opstellen (zie case Facilitair Bedrijf). De leiding moet daarom veel aandacht besteden aan het verkrijgen van een psychologisch veilig klimaat. Veelal ‘slaat men dit over’ en geeft de topleiding van een bedrijf overwegend aandacht aan het meetbaar maken van de gewenste prestaties en het bepalen van de beste indicatoren. Men denkt veel te gemakkelijk over de veranderkundige aspecten en komt er pas later achter hoe ‘hard’ de zogenaamde zachte aspecten zijn. Men heeft geen aandacht besteed aan de spelregels en nu ontbreekt commitment. De organisatie zal er niet in slagen om een geaccepteerde set indicatoren te ontwikkelen.

Case Facilitair Bedrijf

De directeur Facilitair Bedrijf van een grote bank verzuchtte na een jaar ploeteren dat hij echt niet meer wist hoe een managementdashboard in te voeren. Hij vroeg zich af of er ook met ‘gezond-verstandindicatoren’ gewerkt zou kunnen worden. Er was een heisessie met het complete managementteam geweest. In die sessie was de strategie van het Facilitair Bedrijf vastgesteld. Er waren strategische zoekvelden benoemd en de uitgangspunten van het facilitair beleid waren bepaald. Afgesproken was dat onder leiding van de controller de resultaten zouden worden uitgewerkt in een meetsysteem met bijbehorende rapportage. De controller ging aan het werk en kwam al snel met zijn eerste concept. Dat riep echter onverwacht veel weerstand op. De directeur werd getuige van een ‘definitieoorlog’. In verschillende ronden brachten de managers steeds weer nieuwe bezwaren naar voren tegen de voorgestelde definities voor de verschillende prestatiemaatstaven. De controller ging geduldig verder. Diverse conceptrapportages zagen achtereenvolgens het daglicht, en verdwenen daarna weer even snel. De directeur moest constateren dat het meetprobleem niet was opgelost. De zoekvelden waren nog steeds niet voorzien van indicatoren en feitelijk was het dashboardproject gestrand.

Belang van de gevoeligheid van managers

‘Technisch gezien’ is men tegenwoordig in staat om de zich voordoende meetvraagstukken op te lossen en een passende Organisatiecockpit te ontwerpen. Echter, om een compleet invoeringstraject voor prestatiemanagement – vanaf het ontwerpen tot en met het installeren van een Organisatiecockpit – met succes te doorlopen, is het nodig in elke fase weerstanden te reduceren én energie te mobiliseren. Daar bestaan echter geen eenvoudige, panklare recepten voor. Toch is er een goed aangrijpingspunt. Het geheim is dat managers gevoelig moeten zijn voor de veranderkundige aspecten van de implementatie.

Signalen van weerstand oppikken

Als de implementatie van de strategie dreigt te stagneren, moeten managers de signalen hiervan al hebben opgepikt. Het management heeft een antenne nodig om uitingen van weerstanden tegen het invoeren van prestatiemanagement te detecteren. Of beter geformuleerd: weerstanden tegen het wijzigen van de interne spelregels. De leiding moet die weerstanden, hoe mooi ook verpakt, onderkennen en erop inspelen. Zeker als het nodig is om een verouderde, rigide wijze van sturen en leidinggeven te doorbreken moet men op weerstand bedacht zijn. Al eerder zagen wij dat het bijvoorbeeld niet altijd wordt gewaardeerd als verantwoordelijkheden lager in de organisatie worden neergelegd. Die verantwoordelijkheid maakt nu deel uit van de taakinhoud en men kan er op worden aangesproken.

Signalen van weerstand oppikken

  • Het nut van een Organisatiecockpit ter discussie stellen
  • De noodzaak van prestatiemanagement aan de orde stellen
  • De huidige probleemsituatie ontkennen
  • Blijven vragen om meer details en toelichting
  • Overbodig veel bezwarende details aanvoeren
  • Het moment van invoering als ongelukkig bestempelen
  • Stellen dat het invoeringsplan niet praktisch en onhaalbaar is
  • Beweren dat dit al eerder vergeefs is geprobeerd
  • Voorstellen om eerst definities op te stellen
  • Vragen om functiebeschrijvingen te actualiseren
  • Zwijgen en negeren van de plannen

Weerstanden voorkomen door nieuwe spelregels te introduceren

Managers kunnen hun antenne niet alleen gebruiken om weerstanden te signaleren. Een antenne kan ook een ‘radarfunctie’ hebben. Hiermee kan het management zelf al aanvoelen dat een bepaalde verandering ‘moeilijk ligt’ en het moet dan proberen om weerstand te voorkomen. Ook dit is weer een kwestie van feeling. Je moet aanvoelen welke managementinformatie medewerkers willen weten, de ‘sense of urgency’ duidelijk kunnen maken, niet aarzelen om heikele punten toch te bespreken, overleg te plegen over de praktische vormgeving ook als je weet dat dit discussie zal oproepen, en durven te evalueren of het goed werkt. Voorkomen van problemen kan alleen door heel goed te communiceren. Een heel goede manier is om daarbij de spelregels te gaan gebruiken (‘droogzwemmen’) die nodig zijn om straks goed met prestatiemanagement te kunnen omgaan. In het kader zijn 10 voorbeelden van spelregels opgenomen die kunnen bijdragen aan het reduceren van weerstand en verbeteren van de communicatie tijdens de implementatie van prestatiemanagement.

Geef een voorproefje van de nieuwe spelregels

  • Breng een vast patroon in de communicatie over de prestaties
  • Presenteer periodiek de resultaten in de vorm van indicatoren
  • Laat medewerkers voorstellen doen voor actie- en verbeterplannen
  • Betrek medewerkers bij de besluitvorming over deze plannen
  • Laat bij besluitvorming ook problemen en bezwaren aan bod komen
  • Besteed tijdens overleg aandacht aan inbreuken op de ‘comfortzone’
  • Leg aan de hand van concrete situaties uit wat wordt verwacht
  • Leg bij de persoonlijke beoordeling een relatie met de bereikte resultaten
  • Neem belangrijke wijzigingen op in de taakomschrijving
  • Accepteer niet dat iemand zich onttrekt aan de communicatie over de resultaten

Wat zijn de consequenties van intensief sturen?

Het is bijzonder effectief om bij de implementatie bewust spelregels te gebruiken en daarmee de medewerkers een voorproefje te geven van de nieuwe spelregels. Dat voorkomt weerstanden en boezemt vertrouwen in. Medewerkers zullen zich niet meteen gewonnen geven. Zij zullen altijd eerst testen of het management echt te vertrouwen is. We weten dat medewerkers zich gaan afvragen of zij zelf beter worden van prestatiemanagement. Het is logisch dat zij zich afvragen wat de consequenties zijn van het intensiever sturen op prestaties. Moeten zij anders werken of harder? Hoelang duurt het voordat alles weer ‘normaal’ wordt? Worden ze anders dan voorheen op hun prestaties beoordeeld? Worden ze straks daarop afgerekend en wat betekent dat eigenlijk? Komt er misschien prestatiebeloning? Veel vragen dus. Het beste is om tijdens het invoeringsproces van prestatiemanagement over dergelijke zorgen regelmatig met de medewerkers te communiceren en daarbij de nieuwe spelregels al te hanteren. De mensen moeten wennen aan een nieuwe manier van communiceren over de resultaten en de manier om die te verbeteren. De leiding moet tijdens de informatiebijeenkomsten over de Organisatiecockpit de gelegenheid aangrijpen om in gesprek te gaan met mensen die hun weerstand uiten en in detail hun bezwaren bespreken. Weerstand verraadt belangstelling.

Gebrekkige kennis van een nieuw systeem

Alle ziekenhuizen in Nederland zijn in 2004 overgestapt op een nieuw systeem om hun bedrijfsvoering te kunnen financieren. Volgens de voorzitter van de Ziekenhuisvereniging NVZ zet dit de traditionele rolverdeling tussen directie en specialisten onder druk. ‘De nevenschikking van de medische staf aan raad van bestuur is niet meer houdbaar’ (Bassant, 2006). Als gevolg van diverse problemen met de registratie van DBC’s liep een ziekenhuis in Nederland ca. 10 miljoen euro aan inkomsten mis. Uit het onderzoek bleek dat er onvoldoende aandacht was besteed aan de implementatie van het nieuwe systeem. Gebrek aan kennis onder de artsen over het DBC-systeem, weerstand onder doktoren om dit systeem te gebruiken en onvoldoende inzicht in de eigen prestatie van doktoren met betrekking tot het gebruik ervan, waren ondermeer oorzaken van de gebrekkige registratie van DBC’s.

Onvrede over het nieuwe systeem

Een versterkende factor van de onvrede over het nieuwe systeem was een nieuwe spelregel. De artsen werden door niet-medisch personeel gecorrigeerd indien zij niet de juiste DBC hadden vastgesteld. Dergelijke ‘bemoeienissen’ – zeker wanneer deze correcties gerelateerd waren aan medische aspecten van de DBC – werden niet gewaardeerd door de artsen. Zij bleken niet bereid om hun DBC’s bij te stellen waardoor deze niet declareerbaar waren (D. Domhof en M. Pienink, 2005).

Invoeringstraject van de Organisaticockpit

Medewerkers voor prestatiemanagement winnen, daar gaat het om. Moeten de medewerkers dan maar overal hun zin in krijgen? Natuurlijk niet, want het management blijft verantwoordelijk. Als het nodig is, moet de leiding ingrijpen en haar hiërarchische positie gebruiken om de noodzakelijke veranderingen door te zetten. Maar dat neemt niet weg dat in alle fasen van het invoeringstraject van de Organisatiecockpit rekening kan worden gehouden met de gevoelens en reacties van de medewerkers.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met interne spelregels (de invoering van performance management) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15