Implementatie & prestatiemanagement | Bepaal de ideale route

Hulp bij de implementatie van prestatiemanagement

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Uit de beschrijving van de ontsporingen die in het vorige blog zijn behandeld blijkt nog eens dat de optimale implementatie de diagonaal door de PIM-matrix is maar dat het niet makkelijk is om dat te realiseren. Een ontsporing ligt op de loer. We kunnen prestatiemanagement daarom ook zien als een leerproces waarbij de top steeds meer naar de optimale combinatie van systeem en gedrag leert toewerken. Met deze PIM-matrix heeft de top een diagnose-instrument in handen waarmee de stand van zaken inzichtelijk wordt en de interventiemogelijkheden worden aangegeven om een verstoorde balans te herstellen. De leiding zoekt hierbij in de praktijk veelal interne of externe hulp. Men komt dan veelal terecht bij de controller (of accountant) of bij de organisatieadviseur.

De rol van de controller

Om de rol van de controller te bespreken grijpen we terug op de casus van het Facilitair Bedrijf vernoemd in het vorige blog. Dat voorbeeld laat zien dat niet alleen medewerkers, maar ook managers niet altijd vanzelf meewerken aan het invoeren van prestatiemanagement. De weerstand van middenmanagers daarentegen wordt vaak onderschat. Door de invoering van prestatiemanagement ontstaan juist ook voor deze groep vragen over ‘veiligheid’, ‘invloed’ en een mogelijk ‘verlies aan ‘competenties’. Waar ‘gewone’ medewerkers zich nog in de groep kunnen verschuilen, worden op managementniveau prestaties zichtbaar, en deze gegevens kunnen voortaan bij de beoordeling van managers worden betrokken. Het invoeringsproces moet daarom door deze groep volledig worden geaccepteerd en de topleiding moet hier ook op toezien. Uiteraard moet de leiding het acceptatieproces ook bevorderen.

De discussie over prestatiemanagement

Soms kan de top echter de verleiding niet weerstaan om de discussie over prestatiemanagement en het nut van indicatoren toch te ontlopen. Men schakelt dan een interne adviseur in, bijvoorbeeld een of twee ervaren controllers. Vaak onder het motto ‘deze mensen hebben er echt verstand van, ze komen wel met goede voorstellen’. Wat men creëert is een hardnekkige, goed verpakte weerstand die zich pas uit als de voorstellen van de controllers worden besproken. Het middenkader gaat bijvoorbeeld vragen stellen over wat nu precies wordt gemeten met voorgestelde indicatoren, over de definities die worden gebruikt voor de verschillende maatstaven of over de betrouwbaarheid van de metingen. Wij doelen nu op de situatie dat het kader niet is geïnteresseerd in de echte antwoorden en dat de wil ontbreekt om samen te bepalen wat goede indicatoren zijn.

Het belang van een goed managementteam

Wanneer we kijken naar de PIM die is beschreven in het boek ‘De cockpit van de organisatie’ en de geschetste ideale route kijken kunnen we dit verklaren. De organisatie beschikt over een globale besturingsopgave en volgt de horizontale as, maar passeert de positie niet. Men focust al op het meetprobleem terwijl men de besturingsdialoog heeft overgeslagen. Het is essentieel dat leiding en managementteam samen bepalen hoe de strategische doelstelling vertaald kan worden in zoekvelden en indicatoren. ‘Dialoog’ wordt hier gebruikt in tegenstelling tot ‘discussie’. Het gaat er niet om elkaar te overtuigen van het eigen gelijk, maar om naar elkaar te luisteren op een manier waarbij een beroep wordt gedaan op kennis, creativiteit en, niet te vergeten, de ervaring van alle leden van het managementteam. Een dialoog nodigt mensen uit aan te geven hoe het beter kan. Voorwaarde daarvoor is dat de leiding de goede uitgangsvraag op tafel legt en een sfeer creëert waarin naar iedereen wordt geluisterd. In de casus van het Facilitair Bedrijf zou de leiding bijvoorbeeld de vraag kunnen stellen: Hoe kunnen wij in onze onderneming met elkaar de toegevoegde waarde voor onze interne klanten vergroten? Vervolgens kan men hierop stap voor stap inzoomen en met elkaar de beste opties afwegen. Kortom: de output van de dialoog vormt de input voor de inrichting van de cockpit.

Het nut van de controller

Naar onze mening kan de eigen innovatieve controller (maar ook de externe accountant) daaraan een nuttige bijdrage leveren. Controllers beschikken over het denkniveau en de training om de samenhang tussen de te leveren prestaties goed te doorgronden en deze scherp te definiëren. De belangrijkste bijdrage van de controller wordt daarmee het samenbrengen van de door het team ontwikkelde indicatoren in een goed gestructureerde cockpit. Die bijdrage is dus niet het zelf ontwikkelen van indicatoren. De controller hoeft daarbij de uitkomst van de dialoog niet af te wachten. Integendeel, hij moet juist hieraan meedoen en in dat stadium een actieve, recapitulerende, confronterende en ordenende rol spelen (Boxmeer, 2001).

De rol van de externe adviseur

Behalve de controller kan ook de organisatieadviseur in dergelijke trajecten een rol spelen. Deze rol zal in de praktijk variëren. Hij wordt vooral bepaald door het ontwikkelingsniveau van de organisatie (de cliënt). Naarmate dat niveau toeneemt op een schaal van onervaren tot zelflerend, verschuift de rol van de adviseur. In het begin is hij als expert met inhoudelijke keuzen bezig. Als de cliënt wat meer vertrouwd is, kan hij het traject gaan structureren en er een programma voor opstellen. En als het ontwikkelingsniveau nog verder toeneemt, treedt hij op als begeleider van het proces. Uiteindelijk moet de adviseur kunnen terugtreden en de verdere stappen overdragen aan de interne organisatie.

Het adviesproces als leerproces

Het ontwikkelingsniveau van het midden- en kleinbedrijf op het gebied van prestatiemanagement is veelal te typeren als onervaren of nog oefenend. Het invoeren van prestatiemanagement vraagt dan ook vaak, om in termen van Kloosterboer en Sterk (1994) te spreken, om een inhoudelijk-expertmatige aanpak of een procedureel-programmatische aanpak. Datzelfde kan gesteld worden voor veel organisaties in de not-for-profitsfeer. De adviseur moet met de uitgangssituatie van zijn cliënt rekening houden. Door het invoeren van prestatiemanagement kunnen tijdelijk de noodzakelijke verbeteringen worden bewerkstelligd. Nog belangrijker is het dat de adviseur de organisatie leert zelfstandig een systeem van prestatiemanagement in de lucht te houden. De snelheid van leren varieert echter per organisatie. Daarom kan de rol van de adviseur gedurende het implementatietraject veranderen, zoals het volgende voorbeeld over de invoering van prestatiemanagement in een welzijnsorganisatie laat zien.

Voorbeeld van prestatiemanagement in een welzijnsorganisatie

Een welzijnsorganisatie die opdrachten voor gemeenten uitvoert, zoals projecten op het gebied van kinderopvang, jongerenwerk, opbouwwerk en ouderenwerk (de zgn. clusters), meent dat de meeste projecten efficiënt worden uitgevoerd. De financiële marges zijn relatief goed en men is tevreden met de huidige situatie. Onlangs is een nieuwe directeur aangetrokken. In een oriënterend gesprek tussen deze directeur en een adviseur, geeft de eerste aan open te staan voor een doorlichting van de organisatie. Hij verwacht dat komende kabinetten verder zullen gaan met bezuinigen in de sector en dat prestatiemanagement voor de sector onontkoombaar zal zijn. Hij verwacht verder dat het onderzoek een bevestiging oplevert van de efficiënte operatie en dat suggesties voor verbetering op tafel zullen komen.

Begin met gesprekken

De adviseur start met een aantal gesprekken met de directeur, de clustermanagers, enkele veldwerkers en het hoofd Financiële Administratie. Deze personen vormen het projectteam. Tevens laat hij informatie verzamelen over de cliënten, tijdsbesteding per project (begroot vs. gerealiseerd) en de kostenstructuren. Hij analyseert deze gegevens en komt tot de nodige inefficiënties. In een presentatie rapporteert hij met enkele prestatie-indicatoren voorbeelden de toenemende inefficiënties aan het projectteam. Het projectteam bespreekt de mogelijke verbeteringsrichtingen die grotendeels ook door de adviseur moeten worden aangedragen. Na de teamsessie werkt de adviseur de maatregelen verder uit en geeft een inschatting van het verbeteringspotentieel. Samen met het projectteam schat de adviseur de haalbaarheid van de maatregelen in.

Expert rol loslaten

Vanaf dit moment laat de adviseur zijn expertrol steeds meer los en begint op te treden als regisseur van het verbeteringstraject. Hij laat het projectteam een projectplan uitwerken voor de kansrijke maatregelen. Voor elke verbeteringsmaatregel gaat de verantwoordelijke clustermanager aan de slag in een eigen team van ondersteunende medewerkers. Zij gaan verder met het uitwerken en invoeren van de maatregelen. Periodiek bespreken de teams de resultaten met de adviseur. Dit leidt soms tot enige bijsturing. Ook stuurt de adviseur aan op een periodieke monitoring van de resultaten. Dit wordt al snel door het projectteam opgepakt en werkt motiverend als men steeds verdere verbeteringen ziet.

Het maken van afspraken

In een periode van een jaar heeft de onderneming alle maatregelen uit de doorlichting gerealiseerd. De betrokkenen binnen de organisatie zijn nog sterk gemotiveerd en zoeken steeds naar nieuwe verbeteringsmogelijkheden. De onderneming vraagt de adviseur om dit proces te begeleiden. Hierbij kiest de adviseur voor een procesmatig-begeleidende rol. Hij faciliteert een aantal workshops waarin de betrokkenen komen tot een keuze van relevante prestatie-indicatoren en verbeteringsmogelijkheden. Het werken hiermee is in de welzijnsorganisatie echter geheel nieuw. Daarom maakt de adviseur afspraken met de betrokkenen over de verdere uitwerking. Tussen de workshops kunnen de betrokkenen op eigen initiatief contact opnemen met de adviseur voor eventuele ondersteuning. Periodiek stemt de adviseur af met de interne projectleider over de voortgang.

Verder gaan op eigen kracht

Intussen heeft de organisatie veel ervaring opgedaan met het identificeren, uitwerken en invoeren van verbeteringsmaatregelen. Ook heeft men geleerd met indicatoren te werken. De directeur wil de indicatoren opnemen in een Organisatiecockpit en betrekken bij de PDCA cyclus (uitgewerkt voorbeeld). De organisatie kan dit grotendeels op eigen kracht. De adviseur trekt zich geleidelijk terug en beperkt zich alleen nog tot periodieke gesprekken met de directeur en het hoofd Financiële Administratie om de knelpunten te bespreken en het proces van continu verbeteren in de organisatie te verankeren.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met implementatie & prestatiemanagement (bepaal de ideale route) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15