ICT als randvoorwaarde | Het gevaar van te snel aan de slag gaan!

ICT als randvoorwaarde voor de cockpit

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Prestaties zichtbaar maken met ICT

Veel organisaties gebruiken informatie- en communicatietechnologie (ICT) om hun prestaties zichtbaar te maken. Met een handmatig systeem kan dat natuurlijk ook, maar het kost vaak (veel) meer moeite om de juiste informatie op tijd te leveren. Op tijd wil zeggen: op een moment dat ingrijpen nog zin heeft. De snelheid waarmee ICT informatie kan produceren, vergroot de kans dat er tijdig bijgestuurd kan worden.

De mogelijkheden van ICT

Informatie- en communicatietechnologie als randvoorwaarde voor de cockpit

Bovendien biedt de moderne ICT aan de gebruiker meer mogelijkheden en gemak, waardoor toepassing ervan heel aantrekkelijk wordt. Verzamelen, opslaan, bewerken en distribueren van grote hoeveelheden gegevens – het wordt allemaal mogelijk gemaakt door ICT. In complexe situaties is het realiseren van een Organisatiecockpit daarom alleen maar realistisch als moderne ICT wordt ingezet. Maar dezelfde mogelijkheden en hetzelfde gemak zorgen er ook voor dat een eenvoudig cockpitdesign gebaat kan zijn bij de toepassing van ICT. Veel managers zullen hun Organisatiecockpit dan ook niet zonder ICT in de lucht willen brengen en houden. De beschikking over moderne informatie- en communicatietechnologie kan daarom worden aangemerkt als een randvoorwaarde voor het invoeren van een Organisatiecockpit. Het zal nodig zijn om de organisatie hierop voor te bereiden.

Voordelen van moderne technologie

Nu de stand van een indicator zichtbaar kan worden met een ‘klik van een muis’, wordt nog wel eens gelachen of weemoedig teruggezien naar de tijd dat we over niet meer beschikten dan een half A4’tje of de achterkant van een sigarendoos. Ook al is de moderne technologie nog zo indrukwekkend, de overschatting ervan is ook weer niet terecht. Of de toepassing van die technologie echt werkt hangt immers af van:

  • de feitelijke informatiewaarde van hetgeen wat wordt opgeleverd, en
  • de hanteerbaarheid en toegankelijkheid van het systeem in de dagelijkse praktijk.

Gestandaardiseerde informatie in managementniveaus

Elk managementniveau moet alleen die gestandaardiseerde informatie regulier en periodiek aangeleverd krijgen die het werkelijk nodig heeft om te kunnen monitoren en managen. En daarin zit hem de kneep. Een groot gevaar van het inzetten van ICT is immers information overload. Dat wil zeggen dat managers een door zijn omvang niet meer hanteerbare set indicatoren voorgeschoteld krijgen: de cockpit bevat dan te veel ‘metertjes’ om te kunnen volgen. En niet alleen voor overload zal men moeten waken, ook de kwaliteit van de informatie is een punt van zorg. De prestatie-informatie die wordt geleverd door het ‘systeem’, moet dus zowel betrouwbaar, tijdig als consistent zijn. Wanneer daar twijfel over bestaat, is het systeem zeker geen lang leven beschoren: ze moeten dus integer zijn. Om te leren omgaan met de ICT en aanverwante onderwerpen hebben wij een data science opleiding opgezet. Deze opleiding stoomt je klaar voor een leidende positie als data scientist en ICT-expert.

Benadering en toegang van informatiesystemen

De tweede voorwaarde voor een geslaagde technologische toepassing was die van een goede hanteerbaarheid en toegankelijkheid: de rapportages van het systeem moeten gebruikersvriendelijk zijn. Die voorwaarde speelt ook een belangrijke rol bij de benadering en de toegang van het informatiesysteem. Er moeten dus eisen worden gesteld aan zowel de informatiewaarde als de hanteerbaarheid van het informatiesysteem. Gelukkig biedt de nieuwe informatie- en communicatietechnologie hiervoor zelf weer ongekende mogelijkheden, zoveel zelfs dat dit de belangstelling voor applicaties voor prestatiemanagement weer sterk bevordert.

Ik kom in een later artikel terug op de verschillende mogelijkheden voor prestatiemanagement en ICT. Op deze plaats zullen we met een praktijkvoorbeeld laten zien dat men bij het inzetten van ICT gemakkelijk in een valkuil stapt en dat men prestatiemanagement op één lijn gaat stellen met het implementeren van een informatiesysteem.

Invoering van de Balanced Scorecard

In een middelgroot ziekenhuis besloot de Raad van Bestuur (RvB) tot de invoering van de Balanced Scorecard. Met dit instrument wilde de RvB na een reorganisatie op moderne manier verantwoording laten afleggen door de kort daarvoor nieuw opgerichte functiegroepen. De instelling van die functiegroepen – elk bestaand uit een polikliniek en een verpleegafdeling (bijvoorbeeld chirurgie, gynaecologie) – betekende een structuurwijziging. Het instrument zou voorts moeten dienen om binnen elke functiegroep het verbetermanagement krachtig te ondersteunen. De leiding van de functiegroepen nam deel aan korte cursussen over herkomst en werking van de Balanced Scorecard. Er werd één projectleider aangesteld om het project naast zijn gewone werk te trekken.

Geautomatiseerde prototype van de Balanced Scorecard

Na een jaar bleek dat de functiegroep managers niet in staat waren geweest om zelf tot de indicatoren voor de rapportage over hun functiegroep te komen. Daarop ontwikkelde de afdeling Bedrijfsvoering, samen met een softwareleverancier, een prototype van een geautomatiseerde Balanced Scorecard, waarvan de managers – weer een jaar later – via het intranet gebruik konden maken. Dit prototype zag er op het scherm ‘goed’ uit en beschikte over geavanceerde zoekmogelijkheden (zgn. drill down-optie). De indicatoren ervan leverden echter overwegend toestandsinformatie zoals budgetverbruik, inzet van personeel en ziekteverzuim en daarover waren de managers niet enthousiast. Hoewel ze de verzuimcijfers op zich belangrijk vonden, gaf de scorecard niet die informatie waarmee zij hun functiegroep goed konden sturen. Daarom hielden zijn hun oude handmatige systemen in de lucht. Dit bracht de afdeling Bedrijfsvoering tot het besluit om een zgn. datawarehouse te bouwen waarin de informatie uit deze bronsystemen werd opgenomen zodat elke manager de op hem toegesneden informatie kon opvragen. Het bouwen van het datawarehouse viel echter tegen en vroeg meer tijd dan was voorzien.

Problemen bij het invoeren van de Balanced Scorecard

Wat is hier aan de hand? Dit voorbeeld laat zien dat de invoering van het simpel ogende concept van de Balanced Scorecard problemen van diverse aard kan ondervinden. In de casus gaat het op twee fronten mis. Allereerst is een desastreuze ‘doe-het-zelf’-benadering gehanteerd. Na het volgen van een cursus zijn de mensen in het diepe gegooid. Daarna is onvoldoende ondersteuning en duidelijkheid geboden. Men weet wel wat de vier standaardperspectieven van de BSC zijn, maar niet voor welke zoekvelden zij indicatoren moeten ontwikkelen. Het gegeven dat de leiding op de scorekaart verantwoordingsinformatie wilde opnemen zorgde bovendien voor onrust, die niet is weggenomen doordat de leiding aangaf wat zij daarmee bedoelde. Er is weliswaar een projectleider aangesteld, maar die had weinig tijd en heeft bovendien de functiegroepen er niet op aangesproken snelheid te maken in dit traject. Niet zo verwonderlijk dus dat de groepen er niet uitkomen en dat er na een jaar nog maar weinig was bereikt. Om dit soort voorvallen te kunnen voorkomen, hebben wij verschillende management opleidingen opgezet waarbij u leert om met zulke situaties om te gaan.

Het gevaar van te snel aan de slag gaan

Vervolgens is men doorgeslagen naar de andere kant. Vanuit een stafgroepje wordt op technocratische wijze een oplossing geconstrueerd die daarna de organisatie wordt ingeduwd. Het lijkt erop dat de beschikbare gegevensbronnen leidend waren (overwaardering van toestandsinformatie) in plaats van de strategische doelstellingen. Daarna gingen specialisten ermee aan de slag, die vooral oog hadden voor het bouwen van een gegevenspakhuis. Inmiddels is het traject onbeheersbaar geworden en komt het draagvlak bij de gebruikers verder onder druk te staan.

Gevaren van implementatie van de bedrijf- en gedragsmatige kant

Hier worden zowel fouten gemaakt aan de bedrijfsmatige als aan de gedragsmatige kant van de implementatie. Weliswaar had de ziekenhuisleiding een structuurwijziging doorgevoerd, maar daarbij was maar weinig aandacht geschonken aan het besturingsmodel en het toedelen van de verantwoordelijkheden aan de functiegroepen. De doe-het-zelf-aanpak is niet geschikt om daarin te voorzien. Onduidelijk is blijven bestaan over wat nu precies gerapporteerd moest worden. Veranderkundig gezien hadden de functiegroepen actiever betrokken moeten worden bij het identificeren van de mogelijkheden van performanceverbetering. Die rol werd nu gespeeld door de afdeling Bedrijfsvoering.

Scheppen van condities voor een systeem

Mogelijk heeft de ziekenhuisleiding voor deze aanpak van ‘laat maar even doormodderen’ gekozen, omdat ze impliciet veronderstelde dat het vooral ging om een technisch implementatieprobleem. Het zou allemaal wel goed komen als de implementatie van een Balanced-Scorecard-applicatie en het bouwen van het bijbehorende gegevenspakhuis achter de rug zouden zijn. Op deze wijze wordt prestatiemanagement echter gereduceerd tot een zaak voor specialisten, terwijl het in werkelijkheid gaat om het scheppen van condities voor een systeem waarmee tussen de verschillende managementlagen en tussen de functiegroepen onderling doelstellingen kunnen worden afgesproken. Bovendien was het de bedoeling dat de BSC zou voorzien in een verantwoording van de lagere aan de hogere niveaus waarbij de verschillende targets en de gemaakte vorderingen voor die hogere niveaus op elk moment waren in te zien: een vorm van eenzijdige transparantie waar tweezijdigheid valt te prefereren.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met ict als randvoorwaarde (het gevaar van te snel aan de slag gaan!) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15