Performance Management nieuwe stijl | 5 kernprincipes

De 5 kernprincipes van performance management nieuwe stijl

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Performance management is here to stay

In 1996 verscheen de eerste druk van De Cockpit van de Organisatie. Inmiddels zijn we vele herdrukken en 23 jaar verder. In die jaren heb ik tal van ervaringen met performance management mogen opdoen. In bedrijven en instellingen, in zowel binnen- als buitenland. Mijn conclusie: performance management is here to stay. Maar, als we naar de toekomst kijken, dienen zich nieuwe ontwikkelingen aan. Welke? In deze verkennende blog deel ik mijn toekomstvisie.

Introductie

Om te beginnen is de focus van performance management niet langer het meten van de prestaties. Voorop staat het managen van waardecreatie in de organisatie. Hoe je dat zou moeten aanpakken, wordt steeds duidelijker. Het gaat om het intelligent toepassen van 5 principes. Die illustreren dat performance management niet zozeer een vakgebied is, maar een toepassingsgebied van zowel harde als zachte disciplines. Ik noem eerst de principes en daarna verkennen we ze stuk voor stuk.

Principe 1: Analyseer welke ingebakken blokkades waardecreatie vernietigen

Performance management nieuwe stijl is het managen van ‘supply en demand’. Daarmee zijn we terug bij een fundamentele opdracht van een onderneming. Welke producten of diensten vraagt de markt? Hoe goed sluiten de productie en dienstverlening van de onderneming hierop aan? Een organisatie is altijd bezig met het veroveren van een marktpositie of het versterken daarvan. Hoe doet ze dat?

Vaak past men een nieuwe technologie toe, of verkort men de levertijden radicaal. Andere mogelijkheden zijn het ‘onboarden’ van talent, de besluitvorming datagedreven inrichten, of het in gang zetten van complexe verandertrajecten. Elk van deze benaderingen werkt min of meer. Maar is tegelijkertijd ook eenzijdig. Want geen enkele benadering garandeert dat er waarde zowel voor de klant als de organisatie wordt gemaximaliseerd. En dat is toch wat we met performance management willen bereiken.

Sterker nog: ondanks de goede bedoelingen van elk van deze benaderingen kan er toch het nodige misgaan. Ik geef enkele praktijkvoorbeelden van ‘ingebakken blokkades’ die onze goede bedoelingen frustreren. Dan volgt een analyse om te laten zien hoe wij die blokkades te lijf kunnen gaan met adequaat performance management.

Voorbeeld 1

Een Japanse onderneming brengt de Soladey-ion tandenborstel op de markt. Persoonlijk vind ik dit een geweldige borstel. Hij heeft geen tandpasta nodig en zet in de mond een chemisch proces in gang; dus niet een fysiek poetsproces (zoals andere tandenborstels). Hierdoor vermindert de plaque en wordt het tandvlees gezonder. Er zijn weliswaar enkele miljoenen borstels verkocht, maar tot een wereldwijde doorbraak zal het, ondanks de evidente kwaliteiten van dit product, vermoedelijk niet komen.

Voorbeeld 2

Een Management Team vraagt een consultant om assistentie bij het toepassen van het Business Model Canvas. Hij is sceptisch. Al eerder heeft hij het canvas ingezet om een nieuwe koers te helpen vinden voor een bestaand bedrijf. “Bijna altijd zie je hetzelfde beeld ontstaan. Er komt een enorme energie vrij wanneer het team de 9 bouwstenen van het Business Model Canvas gaat invullen. Men vindt het ontzettend fijn om de ist-situatie zo eens mooi visueel in kaart te brengen! Daarna ontstaat al snel verwarring. Hoe komen we nu na deze start met het Business Model Canvas tot een werkelijke vernieuwing van ons huidige businessmodel?”

Voorbeeld 3

Tesla beloofde bij de start van de productie in juli 2017 dat het nog voor het einde van dat jaar zo’n vijfduizend exemplaren per week van de Model 3 zou produceren. In november werd die doelstelling doorgeschoven naar het einde van het eerste kwartaal van 2018, om vervolgens in januari opnieuw bijgesteld te worden naar juli 2018. Tesla bouwde destijds volgens Autoweek per week (situatie in april 2018) nog altijd minder dan 2.500 exemplaren van de Model 3. Eind 2018 zegt Tesla dat het in het derde kwartaal 80.142 elektrische auto’s heeft gebouwd. Dat zijn er evenveel als beloofd. Probleem onder de knie?

Voorbeeld 4

Ooit is Netflix in de Verenigde Staten begonnen als een dienst waarmee je tegen betaling dvd’s kon huren via de post. Je betaalde een vaste prijs per maand en je kon de dvd terugsturen wanneer je wilde en dan ontving je weer een nieuwe. Later kwam daar ook online streamen bij. In 2011 nam Netflix de beslissing om de dvd-verhuur apart te zetten. Hierdoor gingen de prijzen omhoog als je wilde streamen én dvd’s huren. Klanten waren boos en Netflix verloor 800.000 abonnees.

Voorbeeld 5

“Met een CO2-heffing zijn de klimaatdoelstellingen voor de industrie wel haalbaar”, meldde het NOS-achtuurjournaal op 24 april 2019. De presentator refereerde hierbij aan het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) dat de doorrekening van de plannen van GroenLinks en PvdA had uitgevoerd.

Volgens Asscher had het PBL zelfs ‘het politieke bewijs’ geleverd dat de CO2-heffing die de PvdA voorstelt, werkt. Maar wie de doorrekening leest, krijgt een ander, genuanceerder beeld. De analyse gaat uit van gelijkblijvende productieniveaus (voor en na de invoering van de heffing). Dit is echter niet aannemelijk.

5 blokkades die de waardecreatie verstoren

Nu de analyse. Wat zijn de blokkades die de waardecreatie verstoren?

In al deze voorbeelden gaat er iets mis met de waardecreatie. Ergens in een waardestroom treedt een ernstige blokkade op. Het gevolg: een suboptimaal resultaat. Deze blokkades zijn vaak hardnekkig. Ze kunnen in de praktijk leiden tot organisaties die veel minder presteren dan ze zouden kunnen. En willen. Wat ze willen, dus hoe het eigenlijk ‘zou moeten’, laat het businessmodel zien. Hierin worden de creatie, realisatie en levering van waarde (zowel voor klanten als de eigen organisatie) op elkaar afgestemd.

Het model brengt ook de beoogde bijdrage van de verschillende ‘contributors’ in kaart. Het gaat om meerdere bijdragers die elk een stukje waarde aandragen dat in de onderneming moet worden samengebracht. Vaak hebben deze beoogde bijdragen niet het verwachte effect, of nog erger: een tegenovergesteld effect. Dan wordt een evenwicht tussen demand en supply niet bereikt; ofwel de performance is suboptimaal.

Laten we vanuit dit perspectief nu eens onze voorbeelden nader analyseren en de blokkades opsporen die verhinderen dat demand en supply niet in evenwicht zijn.

Blokkade 1: het product spreekt de klant niet aan

De Soladey is een innovatief product dat veel kan toevoegen aan de mondverzorging. Daarbij bespaart het op het gebruik van tandpasta; dat telt mooi op gedurende een heel mensenleven. De onderneming is klaarblijkelijk niet in staat het volledige marktpotentieel te benutten. Het overgrote deel van de markt poetst al dan niet elektrisch met tandpasta; een mechanisch principe. In die markt, een red ocean, heerst veel concurrentie. Deze onderneming kiest ervoor om de blue ocean te bezeilen. Theoretisch gezien dus een prima keuze. De vraag uit oogpunt van performance management is hoe je hiermee in de praktijk ook een succes kunt maken door de juiste doelgroepen aan te boren. 

Blokkade 2: een businessmodel zonder kwantificeerbare oorzaak- en gevolgrelaties

Het Business Model Canvas is erop gericht om op basis van de strategische positionering een praktisch businessmodel te maken. Dit model stemt de bijdragen van alle ‘contributors’ op elkaar af. Echter, een nauwkeurige afstemming vraagt om het doorgronden van de vele oorzaak- en gevolgrelaties die ten grondslag liggen aan het model. Op het moment dat je deze niet kunt expliciteren, kun je ook geen voorspellingen doen. En dat is nu net waarop het management zit te wachten.

De toekomstige omzet bijvoorbeeld wordt gerelateerd aan het verwachte aantal verkochte producten, en die weer aan het aantal klanten, en dat weer aan de ontwikkeling van het klantenbestand. Hiertussen bestaan kwantitatieve relaties die het canvas niet laat zien. Zouden die wél bekend zijn, dan kun je prognoses maken en what-if analyses uitvoeren. Later kun je die op grond van de ervaringen verfijnen. Het woord ‘canvas’ geeft precies aan dat het hier om een ruwe schets gaat. Dat roept de vraag op of het specifiek genoeg is voor toekomstig (high) performance management.

Blokkade 3: onvoldoende capabilities en resources

Tesla heeft een mooi concept, en heeft de uitrol van zijn modellen wel degelijk gekwantificeerd. Deze organisatie heeft dus geen last van blokkades 1 en 2. Deze organisatie ontdekt dat het voor de massa produceren een specifieke ‘capability’ is. Je moet mensen hebben die weten hoe je een autofabriek moet runnen. Waarschijnlijk speelt de ‘war for talent’ ook Tesla parten. Daarnaast moet de onderneming in voldoende mate beschikken over de resources. Dit punt wil ik onderstrepen: resources drive performance.

Het aantal auto’s dat in 2018 werd afgeleverd kwam uit op ruim 245.000. Daarvan waren er 99.394 van de duurdere types Model S en Model X en 145.846 stuks van de compacte Model 3. Tesla kan precies uitrekenen hoeveel resources ze hiervoor nodig heeft. Denk in dit verband bijvoorbeeld aan mankracht, productiehalcapaciteit in vierkante meters, en bijvoorbeeld ook aan aantallen accupakketten en andere onderdelen. Als Tesla nu de prijs van haar modellen (zoals aangekondigd in de VS) met 2.000 dollar verlaagt, dan verhoogt dit de verkopen. Een mooi gebaar, maar er ontstaat wel een probleem als de extra benodigde resources niet beschikbaar blijken te zijn.

Blokkade 4: het niet doorgronden van je businessmodel (niet-bedoelde effecten)

De aanpassing van het verdienmodel van Netflix lijkt in eerste instantie financieel goed uit te pakken. Er is door Netflix ongetwijfeld een sommetje gemaakt waarin de hogere huurtarieven (vermenigvuldigd met aantal bestaande klanten) tot aantrekkelijke meeromzet zouden kunnen leiden. Maar het klantenbestand (een resource) onderging een onverwachte duikeling. In korte tijd verloor Netflix 800.000 abonnees. We mogen wel aannemen dat de aanwas van nieuwe klanten ook even tot stilstand kwam. In één dag viel de koers met 27 procent.

Netflix verklaarde later dat ‘de bloeding’ was gestopt en het aantal opzeggers zich stabiliseerde. En ook dat ondanks de opzeggers het bedrijf nog altijd 41 procent meer abonnees had dan in dezelfde periode 2010. Niettemin was er toch sprake van een blokkade in de overigens fraaie performance-ontwikkeling van Netflix.

Blokkade 5: het niet begrijpen van het systeem (back fire van nadelige effecten)

Dit voorbeeld heb ik opgenomen om te laten zien dat performance-blokkades zich ook buiten het bedrijfsleven voordoen. Er is overigens wel verwantschap met blokkade 4. Nog even terug naar de doorrekening van het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL). Je leest daar dat het PBL verwacht dat met de voorstellen van PvdA en GroenLinks de industrie de 14,3 megaton-reductie in 2030, zoals opgelegd door het kabinet, haalt. Maar megatonnen alleen zijn niet zaligmakend.

Minstens zo belangrijk is het voorkomen van ‘weglekken’, oftewel de verplaatsing van industriële productie, en dus uitstoot, naar het buitenland. Maar ook het vertrek van banen. Dat effect kan optreden als Nederland in z’n eentje een heffing invoert, zoals het plan is, en het uitstoten in ons land duurder wordt dan in andere EU-landen.

Conclusies:

  • Alle voorbeelden laten vormen van underperformance zien. Steeds blijkt een specifieke waardestroom minder te presteren dan beoogt.
  • Het blijkt heel lastig de oorzaak- en gevolgrelaties in de waardestromen te doorgronden. Steeds als dat niet lukt, doet de organisatie feitelijk een ‘best possible guess’.
  • Om hieraan te ontsnappen zijn creativiteit en data nodig om systematisch elke stroom te verbeteren.
  • Een organisatie overeet zich als zij alle stromen tegelijk gaat aanpakken. Dat brengt ons bij principe 2: begin bij de waardestroom met de blokkades die je het meeste last bezorgen.

Principe 2: Bepaal de waardestroom die je gaat optimaliseren

Niet elke waardestroom is op een bepaald moment in de tijd even belangrijk. Dat is ook een element van performance management: je moet weten in welke stroom de blokkades zitten die je het eerst wilt wegwerken. Bij het verbeteren van waardestromen kunnen we generaliserend vier , typische, waardestromen onderscheiden. Performance management nieuwe stijl heeft als einddoel om elk van deze stromen onder controle te brengen en effectiever aan te sturen.

Ik beschrijf hierna de vier waardestromen en probeer de belangrijkste toetscriteria voor de kwaliteit van deze stromen te formuleren.

Value stream 1. Van idee naar portfolio van producten en diensten

In het eerste voorbeeld gaat het om de vraag welke waarde de organisatie gaat leveren ‘on a crowded playing field’. Dat is een strategische kwestie. Om te overleven moet de organisatie eerst een unieke en te handhaven strategische positie opbouwen. In die positie beschikt de organisatie over een verdedigbare portfolio van producten en diensten, elk voor een specifieke markt of klantengroep. Het criterium voor deze value stream is of de gewenste strategische positie snel in te nemen is en hoe ‘verdedigbaar’ die positie is.

Hier spelen enkele fundamentele oorzaak- en gevolgrelaties waarover de organisatie control probeert te krijgen. Dat leidt tot drie toetscriteria.

  1. Is de ‘opname’ van een nieuw product of dienst door de markt voldoende snel omdat het concept voldoet aan een actuele marktbehoefte?
  2. Spreekt het concept van een nieuw product of dienst voldoende consumenten aan door zijn concretisering in casu de mate waarin het zijn functie daadwerkelijk vervult, hoe het is vormgegeven en de bruikbaarheid van de gekozen maatvoering?
  3. Willen consumenten voor een nieuw product of dienst voldoende betalen, dat wil zeggen zoveel dat de organisatie er een gezonde cashflow aan overhoudt?

Als op deze drie vragen positieve antwoorden volgen, dan beheerst de organisatie deze stroom voldoende. Maar als hier aantoonbare blokkades zijn dan is grondig onderzoek nodig. Alle succes begint immers in kraamkamer van de organisatie.

Value stream 2. Van portfolio naar businessmodel

De portfolio van producten en diensten leidt tot een ontwerp van een businessmodel. Het tweede voorbeeld liet zien dat je een ingevuld Business Model Canvas niet zonder meer gelijk kan stellen aan een effectief businessmodel. Zo’n model laat immers zien hoe verschillende zaken en actoren op elkaar inspelen. Gezamenlijk creëren ze de mogelijkheid om de portfolio succesvol te produceren en te vermarkten (althans in theorie). Maar… hierbij speelt een groot aantal oorzaak- en gevolgrelaties een rol. Die zou je al op de tekentafel goed op elkaar moeten afstemmen. Het is moeilijk om zich van de interactie van al die relaties een voorstelling te maken; hier zijn vele feedback loops aan het werk. Precies daarom spreken visualiseringen zoals strategy map of Business Model canvas ons zo aan.

De toetscriteria voor kwaliteit van deze value stream betreffen de visualisatie en het businessmodel. Kan het businessmodel:

  • de huidige organisatieprestatie verklaren;
  • een (betrouwbare) prognose van de toekomstige prestatie geven.

In vrijwel alle organisaties wordt achteraf (in managementrapportages) de organisatieprestatie verklaard, maar dat is niet langer genoeg. Ook Hinrich Slobbe  signaleert dat in zijn blog Big data, groot gevaar: correlatie is geen causatie. “Waar vroeger vooral werd gewerkt aan de managementrapportage met voornamelijk financiële informatie is het vak opgeschoven naar voorspellende analyse. Dus niet alleen maar verklaren waarom er zaken zijn gebeurd, zoals verschillenanalyse, kostenoverschrijvingen, margedaling of stijging, maar analyse over de toekomst. Wat gebeurt er vandaag en morgen als gevolg van welk gedrag in welke processen door welke actoren? Dat is ook de belangrijkste behoefte van het management geworden.”

Op zoek naar kwantitatieve verklaringen

Interessant voor de beoordeling van een businessmodel is nu welke oorzaak- en gevolgrelaties zijn gebruikt om die verklaringen te leveren. Neem de strategy map. Die benadert het oorzaak- en gevolg vraagstuk vanuit vier perspectieven. De scores vanuit het financiële perspectief worden verklaard vanuit het marktperspectief, dat op zijn beurt vanuit het procesperspectief wordt verklaard en vervolgens blijkt dit weer afhankelijk van het leren en groeien perspectief.

Met andere woorden: de strategy map bouwt een knappe hypothese van samenhangende relaties. Een goede strategy map geeft kwalitatief  inzicht in de samenhang van de organisatiedoelen. Dat verloopt via de perspectieven. Dit levert eerder een ‘best possible guess’ op dan een betrouwbare prognose. Naar mijn mening moeten we nog een stap verder proberen te gaan: oftewel zoeken naar visualisaties die ook kwantitatieve causale relaties laten zien. De strategy map doet het niet, het canvas ook niet. Hier zit een zwak punt.

We moeten op zoek naar modellen die inzicht geven in de juiste aantallen resources die nodig zijn om de realisatie van de portfolio in uitvoering te nemen. Want het uiteindelijke strategische succes hangt nu juist daar volledig van af. (In deel 2 van deze verkenning bespreek ik Strategy Dynamics; een methodiek die is gebaseerd op het uitgangspunt: resources drive performance).

Value stream 3. Van businessmodel naar operationele gereedheid

Het Tesla-voorbeeld raakt direct de implementatie: het uitvoeringsgeschikt maken van een businessmodel.

In value stream 2 bepaalden we idealiter welke resources kritiek zijn voor de realisatie van de strategische portfolio. Die resources moet je nu feitelijk in de organisatie brengen. Hierbij komen make-or-buy keuzes aan de orde. Die hangen met de traditie van de organisatie samen. Maar ook met marktdruk, oftewel de mate waarin het nodig is om producten uit de portfolio snel naar de markt te sturen (time-to-market). Dit vraagt om beleid op het gebied van investeringen in resources.

De operationele gereedheid vraagt behalve om resources ook om ‘capabilities’ (dingen waarin je goed moet zijn). Hier ligt de link met talentmanagement. Het lastigste is meestal om de strategische capabilities te verwerven (wat zijn de dingen waarin je goed moet zijn om de strategie te laten slagen; de ‘must win battles’). Welbeschouwd komt hier nog een derde implementatiefactor bij: het ontwerpen en installeren van het control-instrumentarium. Hiermee kun je de geplande strategierealisatie (de eerstvolgende value stream) monitoren.

Bij het beoordelen van het in operationele gereedheid brengen spelen dus drie criteria:

  • Zijn de baseline resources beschikbaar?
  • Zijn de vereiste capabilities aan boord?
  • Kun je met het control-instrumentarium de strategierealisatie monitoren?

Value stream 4. Van operationele gereedheid naar realisatie

Nadat valuestream 1 tot en met 3 hun voorbereidend werk hebben gedaan, moet het nu gebeuren. Het businessmodel moet gaan leveren, aanvankelijk zoals beoogd. Maar daarna, inspelend op de ontwikkelingen, nog beter. Omdat de ervaringen en metingen ons aanwijzingen geven waar het beter kan. Primair corrigeren we fouten; maar preventie wordt steeds belangrijker. Hierbij moet iedereen in de uitvoering maximaal worden betrokken. Deze lokale kennis is niet vervangbaar door studeerkamerwijsheid. Dit vraagt om teams die PDCA-loops doorlopen en zo steeds dichter bij de maximale prestatie komen. Zo’n team is er niet vanzelf. Het criterium hier is daarom of de organisatie goedlopende PDCA-cirkels in de uitvoering kan opzetten.

Het vijfde voorbeeld komt niet uit het bedrijfsleven. Het haakt wel aan bij value stream 2. Het laat op een andere manier zien dat als je niet goed snapt hoe het systeem werkt, je tegen problemen zult aanlopen in de realisatie. In een businessmodel moet je onderscheid maken tussen de resources (bijvoorbeeld: klanten, of medewerkers) en de ‘flows’ die deze resources bepalen. Wanneer een marketingactie bijvoorbeeld mikt op een instroom van nieuwe klanten, mag je niet zomaar aannemen dat het totaalaantal klanten daadwerkelijk stijgt. In dezelfde periode kunnen er namelijk klanten afscheid nemen. Dat is iets dat je dus moet onderzoeken. Het doorgronden van deze ‘stocks and flows’ dynamiek is essentieel om de juiste beslissingen te nemen.

Principe 3: Traceer de specifieke uitdagingen op je pad

De toelichting op de verschillende value streams maakt (dat neem ik aan) duidelijk hoe complex performance management eigenlijk is. En hoe lastig het is om waarde te maximaliseren: zowel voor de klant als de organisatie.

Bij performance management gaat het steeds om het sturen en beheersen van value streams met als doel het kunnen matchen van ‘supply en demand’ in die stroom. Daarom is het nodig om voor elke waardestroom specifieke processen te ontwerpen en deze voortdurend te optimaliseren. In elk van deze specifieke processen te kunnen optimaliseren zijn drie zaken van belang:

  • Het inrichten van de besluitvorming
  • Het beschikbaar maken van de data die nodig zijn voor de besluitvorming
  • Het selecteren van het meest geschikte overleg om beslissingen voor te bereiden en te nemen.

Binnen het bestek van dit white paper is het ondoenlijk om het matchen van supply and demand van elke stroom te beschrijven. Dat zal ik dus ook niet doen. Ik verwijs naar mijn boek ‘De Wendbare Organisatie’. Daar vind je het concept uitgewerkt in een concrete aanpak. Ik beschrijf de stappen van conceptualisering, strategieformulering tot en met de operationalisering.

In deze blog wil ik de zes grote uitdagingen van performance management markeren. Als een organisatie zich serieus focust op het vinden van een antwoord op die uitdagingen vindt ze haar weg wel naar goed performance management nieuwe stijl.

Zes uitdagingen voor modern performance management

Wat zijn dan de grote uitdagingen van modern performance management? De uitdagingen zijn rechtstreeks afgeleid van de criteria die ik voor de beoordeling van de kwaliteit van de value streams heb genoemd. Ik heb ze enigszins ‘ingedikt’ en ze geherformuleerd als zaken waarin de organisatie goed moet zijn. Elke organisatie moet zich afvragen of ze deze kwaliteiten in huis heeft.

In onderstaande tabel heb ik de uitdagingen voor je op een rij gezet met een mogelijkheid om je eigen organisatie meteen te scoren.


* Score op schaal 1=10

Hiermee is de complexiteit van performance management teruggebracht tot ‘maar’ zes uitdagingen. Die uitdagingen zijn geformuleerd als competenties (capabilities) die een organisatie moet zien te verwerven. De organisatie moet dus zelf het vermogen hebben om deze gedragingen te kunnen uitvoeren én dat ook te doen wanneer het nodig is. Echter, lang niet elke organisatie heeft dit vermogen. Die organisaties beschikken dus nog niet over een pasklaar antwoord op deze uitdagingen die performance management stelt. Daarom vormen deze −strategisch relevante−competenties met elkaar een gecompliceerde veranderingsopgave voor menige organisatie in de komende jaren. Het gaat er nu om systematisch, stap voor stap, en rekening houdend met de strategische prioriteiten deze competenties te verwerven. 

Principe 4:   Kies je verbeterfilosofie én accepteer de consequenties

Hoe zouden die organisaties de omslag van oud naar nieuw performance management concreet kunnen aanpakken? Voordat je aan de slag gaat, moet je een bepaalde filosofie kiezen om de value streams te optimaliseren. Ik zou je een tweesporen-filosofie willen aanbevelen. Het is te verwachten dat organisaties hetzij voor een (harde) technisch-bedrijfskundige benadering hetzij voor een (zachte) sociaal-psychologische benadering kiezen. Dat zal min of meer automatisch gaan, gestuurd door bestaande voorkeuren voor smaak of stijl, dan wel door traditie.

Ik pleit voor een gecombineerde benadering. Een softe stijl zonder de nodige harde rationaliteit werkt niet. Omgekeerd geldt hetzelfde.

Harde versus zachte elementen

Concreet aanpakken betekent daarom nauwkeurig aangeven welke harde en zachte elementen je in jouw filosofie, jouw manier van het verbeteren van de waardestromen gaat combineren.

Waaraan moet je zoal aan denken?

Ik begin bij de harde kant, zo je wilt het technisch-bedrijfskundige spoor. Je moet voor de belangrijkste value streams nagaan welke specifieke processen je in kaart wil brengen, hoe je dat doet, welke data van belang zijn om te verzamelen en de performance te beoordelen, wat je proces-KPI’s zijn, hoe je die zichtbaar maakt.

Maar al snel kom je dan op de zachte kant. Hoe wil je mensen hierbij betrekken, hoe organiseer je co-creatie, hoe leer je mensen werken met de tooling die naar binnen wordt gehaald om processen in kaart te brengen en data te verzamelen. En dan de cruciale vraag: welke veranderingen zijn nodig in het huidige besluitvormingsproces?

Vaak moeten we beslisbevoegdheden delegeren en daarmee anderen verantwoordelijk maken voor het realiseren van prestaties. En daarmee belanden we volledig in het zachte gebied. Dat leidt tot ingrijpende organisatieveranderingen. Je moet als organisatie dus ook het sociaal-psychologische spoor aflopen. Je moet immers de mensen mobiliseren om mee te doen, om effectiever te werken of zo je wilt: meer te doen in minder tijd?

Ga confrontaties niet uit de weg

Is er een succesformule om de geesten rijp te maken voor performance management? De veelheid van harde en zachte problemen vragen goede sturing zowel op inhoudelijk als op veranderkundig terrein. Je moet beleid maken en zorgen dat het gaat werken. Dat zal niet altijd meevallen. Misschien gaan er heilige huisjes tegen de vlakte. Misschien moeten er mensen verplaatst worden. Misschien ontstaat er weerstand tegen verandering? Misschien komen er krachten los die alles bij het oude willen laten? Er komen confrontaties aan. Die consequenties moet je accepteren. Beter nog: daarmee moet je leren omgaan.

Principe 5: Introduceer methodieken die je verbeterfilosofie ondersteunen

Als je waardestromen wilt optimaliseren en daarvoor een stevig beleid ontwikkelt, zullen de consequenties ingrijpend zijn. Dat betekent dat ze grote sociaal-psychologische impact hebben. Je komt −leuk of niet− op veranderkundig terrein waar je misschien liever weg zou blijven. Je moet veranderingen organisatiebreed aanpakken? Mijn advies: ga methodisch aan de slag, denk tevoren goed na over de filosofie, maar ook over methodieken (methoden en tools) die je wilt inzetten.

Tot slot

Ik kan me voorstellen dat je het liever simpeler doet; dat je een recept zoekt van de ‘one best way’ naar verandering. Dat is echter niet de juiste weg; ik zal dat in deel II van deze blog uitleggen. Daarin beschrijf ik zowel voor de harde en zachte kant enkele methoden, tools zo je wilt, waarmee je effectiever prestatiemanagement kunt invoeren.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met performance management nieuwe stijl (5 kernprincipes) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15