Strategiebepaling | Tel uw resources | Resource based view (RBV)

Strategiebepaling door resources tellen

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Waarom sommige bedrijven beter presteren

Porters aanpak heeft het strategisch denken lange tijd gedomineerd. Rond 1990 verschenen er studies die concludeerden dat de industry forces onvoldoende konden verklaren waarom sommige bedrijven beter presteerden dan andere. Hoe leg je nu uit dat ‘you can do well in tough markets, and mess up in attractive ones?’ Het antwoord hierop is dat in aantrekkende markten het management de aanwezige strategische competenties schromelijk overschat.

Interne middelen uitgangspunt voor strategie

Tijdens de strategieontwikkeling moet aan de mogelijkheden van de interne omgeving van de organisatie een véél groter belang worden toegekend. Veelal moeten ze zelfs als uitgangspunt worden genomen. Dat is in het kort de filosofie van deze nieuwe strategieschool. Organisaties kunnen ‘hoog presterend’ worden door zelf eigen ‘strategische’ middelen te ontwikkelen. Volgens deze nieuwe denkrichting zijn dat de middelen die niet makkelijk, of beter nog helemaal niet te imiteren zijn door anderen. Het idee dat sommige middelen beduidend meer strategische waarde hebben dan andere, is geculmineerd in de resource-based view (RBV).

Een frisse benadering

Lang hebben we met een bepaalde benadering prima kunnen leven, maar plotseling heeft hij afgedaan. We stappen over op ‘iets nieuws’, een frisse benadering waarbij de tellers weer op nul worden gezet. Het werk van Porter heeft echter niet afgedaan, de positionering doet er wel degelijk toe. Het is zelfs een ankerpunt voor het strategisch gedrag over een lange periode. Van een herkenbare positionering kunnen organisaties profijt hebben, kijk maar naar Albert Heijn, Coolblue, Nespresso, Festool, Shell, Toyota, McDonald’s en de talloze andere ondernemingen die hun voordeel doen met hun unieke positionering.

Keuze van de juiste positie

Het (echte) probleem waar we tegenaan lopen, is dat het kiezen van een positie wel degelijk consequenties heeft: de organisatie legt zich voor jaren vast. De logica van de methode Plan Do Check Act laat zien dat we door verschillende stadia gaan: geboorte → groei → volwassenheid → neergang. Zolang de onderneming haar positie nog met recht kan claimen, dus als het uitvoeren van haar gekozen strategie mogelijk is, moet zij dat doen. Totdat het tijd is voor strategic recovery en de beslissing valt om opnieuw te positioneren, moet de onderneming continu blijven implementeren. Het rekken of stretchen van de bestaande strategie betekent immers buffelen. Het motto is dat we ondanks alles blijven doorgaan met manoeuvreren: sturen en bijsturen. Bij strategie komt het uiteindelijk aan op de realisatie.

Middelen zijn drijvers: het succespotentieel

Porters positionering staat dus nog. Maar de RBV heeft wel een boodschap die hoogst interessant is. De RBV dwingt ons na te denken over de strategische betekenis van bedrijfsmiddelen. Op de keper beschouwd zijn bedrijfsmiddelen de echte ‘drijvers’ van de prestatie. Stel dat de directie en het management van een snelgroeiende low cost carrier zijn omzet binnen twee jaar wil verdubbelen. De luchtvaartmaatschappij heeft dan tweemaal zoveel vliegtuigen nodig, twee keer zoveel piloten en twee keer zoveel cabinepersoneel.

Groeiplannen van vliegmaatschappijen

Is een van die middelen niet op tijd beschikbaar, dan kan de gewenste omzetvergroting niet worden bereikt. De toepassing van dit beginsel zien we in de groeiplannen van Ryanair en easyJet voor de komende jaren. Ryanair is zeer ambitieus en ziet een groei van de markt. Het anticipeert hierop door het aanschaffen van bijna 225 nieuwe vliegtuigen. EasyJet is bescheidener, houdt een slag om de arm bij uitbreiding van de vloot en anticipeert met een groei in een basisscenario naar 262 vliegtuigen in 2017. Maar afhankelijk van de marktontwikkelingen houdt easyJet rekening met scenario’s waarbij de vloot in 2019 krimpt tot 173 vliegtuigen, of juist groeit naar 300.

groeiplannen-ryanair-en-easyjet
Figuur 1: De groeiplannen van Ryanair en easyJet

Het succespotentieel volgens de resource-based view

De resource-based view verklaart echter het belang van middelen op een andere manier. Volgens de RBV krijgt de ene organisatie voorsprong op de andere doordat die ene organisatie over middelen beschikt die de andere niet heeft of kan krijgen. Vanuit de RBV zijn dergelijke ‘strategische’ middelen: ‘all assets, capabilities, competences, organizational processes, firm attributes, information, knowledge that are controlled by a firm and that enable the firm to conceive of and implement strategies designed to improve its efficiency and effectiveness.’ Een hele mond vol.

Strategische middelen

Het komt erop neer dat alleen de middelen die onder controle van een organisatie staan en daarom lastig te imiteren zijn, zogenoemde ‘strategische’ middelen zijn. In de praktijk zijn echter veel middelen betrekkelijk eenvoudig te imiteren of te verwerven. Dat geldt zeker voor de tastbare bedrijfsmiddelen. Medewerkers kun je inhuren, productiecapaciteit kun je kopen, geld kun je lenen. Dit uiteraard allemaal onder voorwaarden. Ook het gedrag van succesvolle concurrenten is op deze punten in principe zonder veel problemen te kopiëren. Dat roept meteen de vraag op: bestaan er dan andere middelen die er wel echt toe doen? Jazeker, luidt het antwoord van de RBV.

Wanneer zijn middelen strategisch

Middelen zijn pas echt strategische als ze voldoen aan de VRIN-criteria van de RBV. Middelen brengen duurzaam voordeel als ze Valuable, Rare, Inimitable en Non-substitutable zijn. Dit is echter een heel ander type middelen dan de tastbare bedrijfsmiddelen; ze zijn niet-tastbaar en niet-meetbaar. Voorbeelden hiervan zijn motivatie, reputatie, moreel (innerlijke kracht), energie en drive. Iedereen kan zich bij deze begrippen wat voorstellen, maar niemand weet precies wat het is.

Het effect van niet grijpbare begrippen

Dat neemt niet weg dat de RBV-stroming het organisatiesucces primair afhankelijk maakt van deze complexe en niet-grijpbare begrippen. Dat leidt tot problemen bij het strategieontwerp. Gesprekken in de directiekamer om deze begrippen concreet te maken glijden gemakkelijk af naar een semantische discussie. Natuurlijk hebben zaken als motivatie, reputatie en moreel grote invloed op de strategische planning en uitvoering. Hieraan liggen echter gedrag (samenwerken, besluiten) en competenties (vaardigheden, kennis en inzicht) ten grondslag.

Strategisch succes op waarde schatten

Samenwerken en besluiten, zijn hoewel niet-tastbaar, wel concreet te maken en competenties kunnen meetbaar worden gemaakt. Dat is de reden dat bij het strategieontwerp de competenties nadrukkelijk worden meegenomen en dat bij de strategierealisatie uitgebreid wordt stilgestaan bij het organiseren van de samenwerking en besluitvorming. Waar brengt de RBV-benadering ons? Het is verleidelijk om ons betoog over de RBV verder voort te zetten. Dat doen we niet. Het volstaat hier om te concluderen dat de RBV ons heeft geleerd om de impact van middelen op het strategisch succes weer op waarde te schatten.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met strategiebepaling (tel uw resources) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,8
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15