Verhalen vertellen met de strategy map | Strategie vormgeven

Verhalen vertellen met de strategy map

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

De centrale doelstelling

Welk verhaal vertelt de strategy map van bijvoorbeeld een operationele business unit (zie eerste figuur). De centrale doelstelling is het verhogen van de tevredenheid van de interne klanten. Dat doet de business unit door het adequaat vervullen van de rol van ‘producent’ en anderzijds die van business partner.

De wensen van de klant

De rol van producent betekent dat de business unit (BU) betalingstransacties voor de segmenten verzorgd. Om dat goed te doen moet de BU continu op de hoogte zijn van de wensen van de klant, en die worden dan ook periodiek verwoord en afgesproken in een SLA. Het bieden van de juist afgeregelde balans tussen goedkoop, snel en betrouwbaar vraagt om efficiënt ingerichte verwerkingsprocessen. Een intern proces dat van kritiek belang is voor de rol van businesspartner is door de BU benoemd als de veranderkracht.

Strategy map Operationele Business Unit
Figuur 1: Strategy map Operationele Business Unit

Vraagt veel van de organisatie

Deze veranderkracht moet verder ontwikkeld worden, zonder de primaire rol van producent te verwaarlozen. Dit vraagt veel van de organisatie. Wat precies gevraagd wordt van de processen, de systemen, het management en alle medewerkers kan afgelezen worden in de strategy map.

De strategy map in beeld

In de strategy map zoals die uiteindelijk is ontstaan, vallen de volgende zaken op:

  • Oorzaak- en gevolgrelaties zijn gekoppeld aan de kritieke succesfactoren. Het managementteam van de operationele business unit heeft uitgaande van de centrale doelstelling beredeneerd welke oorzaak en gevolgrelaties in haar specifieke situatie relevant zijn. Wanneer dit plaatsvindt tijdens een goed geleide workshop (een strategische dialoog) ontstaat een meer toegesneden samenhangend verhaal dan bijvoorbeeld de getoonde strategy map van Volvo Finans laat zien. Daar zijn de interne processen teveel vereenzelvigd met de bestaande afdelingen. Bij de bu-map heeft het gericht mobiliseren van expertise en ervaring van de MT-leden centraal gestaan. Overigens is hierbij geen sprake van een tegenstelling, maar het effect is wel dat de strategy map een ander uiterlijk krijgt en anders wordt beleefd. De geïnventariseerde succesfactoren moeten tijdens de dialoog goed besproken en geanalyseerd worden. Aan een goede strategy map kan de eis gesteld worden dat deze alleen de kritieke succesfactoren laat zien. Het gaat om het vinden van de juiste balans tussen compleetheid enerzijds en overzichtelijkheid anderzijds. Teveel succesfactoren leiden tot een wirwar van oorzaak- en gevolg verbanden en daarmee wordt het zicht op het strategisch concept vertroebeld.
  • Per kritieke succesfactor is een korte toelichtende tekst opgenomen. Het blijkt dat het opnemen van een korte toelichtende tekst per kritieke succesfactor meerwaarde heeft. Het zorgt er voor dat de opstellers van de strategy map een eenduidig en helder begrip krijgen van de succesfactor en daarmee van de strategie zoals die af te lezen is van de strategy map. Tijdens het opstellen van de strategy map zal dat leiden tot meer discussie. Dit zoeken naar de werkelijke bijdrage van de betreffende succesfactor is productief, want het draagt bij aan de oordeelsvorming over de juistheid van de strategie. Een ander voordeel is dat de korte toelichtingen het gemakkelijker maken om de strategy map te lezen of uit te leggen aan degenen die niet bij het opstellen aanwezig waren. Daarmee draagt deze toelichting eraan bij dat iedereen in de organisatie hetzelfde duidelijke beeld heeft van de strategie die de organisatie heeft uitgezet.
  • Gedeeltelijk andere invulling van perspectieven en onderwerpen. Zoals hiervoor al aangegeven, is het belangrijk om wat vrijer om te gaan met de uiterlijke vormgeving van de strategy map. De opstellers kunnen zeker gebruik maken van de solide basis die door Kaplan en Norton is gelegd, maar ze hoeven zich er ook niet voor 100% aan te confirmeren. Dat zal met name zichtbaar worden in een gedeeltelijk andere invulling van de perspectieven en de daarvoor door Kaplan en Norton genoemde standaard invulling. Essentieel is dat de strategy map in de ogen van de opstellers zo duidelijk mogelijk aangeeft wat hun bedrijfsstrategie is. Strategy mapping is ook mental mapping.
  • Beeldend gebruik van layout. Hoewel het gaat om een correcte weergave van de strategie, helpt de vormgeving om over dit resultaat te communiceren. Het gezegde is: ‘Een plaatje zegt meer dan 1.000 woorden’. De strategy map mag dan ook een zekere aantrekkelijkheid hebben. Dit kan bereikt worden door optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden voor de layout, zoals lettergrootte, dikte van lijnen, en de kleur van verschillende vlakken. Daarnaast kan een kernonderdeel van de strategie extra attentiewaarde in de strategy map krijgen door dit thema er uit te laten springen. Zie ook: het dashboard speelt een cruciale rol.

Stap voor stap de strategie vormgeven

In een aantal sessies met het managementteam is deze strategy map tot stand gekomen. Stap voor stap heeft de strategie vorm gekregen en heeft de strategische dialoog aan kwaliteit gewonnen. Het managementteam heeft ervoor gekozen om een plateauplanning te maken met daarin op hoofdlijnen een fasering waarin gestreefd wordt naar het bereiken van de strategische doelen. De organisatie beseft dat zij niet in staat is op alle fronten tegelijk te strijden, hetgeen het nodig maakt prioriteiten te stellen. Een versimpelde weergave van de plateauplanning laat zien welke onderdelen van de strategy map in de komende jaren vooral aandacht krijgen.

Plateauplanning

Na het vaststellen van de plateauplanning is een overzichtelijk en simpel jaarplan opgesteld, dat vervolgens is vertaald in kwartaalplannen. Er is steeds voor gezorgd dat een duidelijke koppeling naar de strategy map aanwezig is, of juister geformuleerd een koppeling van de plannen met de strategische doelstellingen. Per kwartaalplan zijn de speerpunten van dat kwartaal benoemd en per speerpunt is in eerste instantie vermeld:

  • De belangrijkste mijlpalen
  • Het gewenste resultaat

Voorbeeld plateauplanning
Figuur 2: Voorbeeld plateauplanning

Deze mijlpalen en resultaten zijn meetbaar gemaakt en worden gerapporteerd en geëvalueerd (zie PDCA). Ook moeten de managers (eigenaren) van de kwartaalplannen aangeven wat de status van de jaardoelen is: zullen deze nog worden behaald? Dit is natuurlijk een vrij zachte manier van meten, maar in een vroeg stadium is het veel belangrijker dat men bewust en met focus stuurt, het met elkaar bespreekt, evalueert en bijstuurt dan dat er sprake is van doortimmerde meetcijfers en ‘state of the art’ rapportages.

Harde onderbouwing van de resultaten

Bij het behalen van de eerste successen en resultaten, ontstaat dan de behoefte aan meer harde onderbouwing van de resultaten in de vorm van indicatoren. Ook in dit praktijkvoorbeeld is dit het geval. Per succesbepalende factor zijn indicatoren opgesteld. Een deel van de Balanced Scorecard (uitleg) wordt in onderstaande tabel weergegeven.

Kritieke succesfactorToelichting bij ksfKey indicators
Oplossingskracht

 

We streven een proces met minimale verstoringen en incidenten na. Incidentmanagement en procesmonitoring zijn zo ingericht dat indien verstoringen zich voordoen de klant hiervan geen hinder ondervindt.Aantal verstoringen van het verwerkingsproces

Aantal incidenten

Doorlooptijd van incidentoplossing

Service Level Fulfillment

 

Dagelijks leveren wij wat is afgesproken. We monitoren en rapporteren onze prestaties en die van onze leveranciers en continu kijken we naar zinvolle verbetermogelijkheden.% van afspraken in SLA die volgens norm worden geleverd

Aantal succesvol doorgevoerde verbeteringen in dienstverlening

Snelle verwerkingVoor afnemers is de snelheid van verwerking een belangrijk aspect.Gemiddelde doorlooptijd verwerking opdrachten

% opdrachten met verwerkingstijd langer dan 12 uur

Volgend op het management van de business unit hebben ook alle onderliggende afdelingen in jaar- en kwartaalplannen concreet uitgewerkt op welke wijze zij aan de strategische doelstellingen gaan bijdragen.

Verwezenlijken van de ambities

Stap voor stap is op deze manier gewerkt aan het verwezenlijken van de gestelde ambities. Meer en meer zijn medewerkers betrokken bij het proces en de strategische doelen en activiteiten zijn inmiddels meerdere malen met hen gedeeld. Steeds meer is de wijze van werken met strategische doelen, speerpunten, gekoppelde jaar- en kwartaalplannen ‘ingeburgerd’. Op diverse niveaus vinden kwartaalsessies plaats met als centraal thema de prestaties t.a.v. de strategische doelstellingen en ook worden maandelijks voortgangsgesprekken gevoerd.

Een ‘ way of living’

Strategie wordt op deze manier gestaag een ‘way of living’, voor zowel het management als voor de medewerkers. De praktijk leert dat dit voor alle betrokkenen een leerproces is. Het kost dus tijd, maar met het doorzettingsvermogen en de energie van dit managementteam zijn er al belangrijke stappen gezet en duidelijke resultaten geboekt.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met verhalen vertellen met de strategy map (strategie vormgeven) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15