Visie op de externe omgeving | Alles hangt met alles samen
Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

De externe observatie van de omgeving is het lastigst. Hoe moeten we de omgeving interpreteren? De omgeving van de organisatie verandert vandaag de dag in hoog tempo. De wereld wordt ingewikkelder; alles hangt met alles samen.

Complexe relaties maken het moeilijker om te voorspellen

Visie op de ontwikkelingen in de externe omgevingDat zijn geen simpele, lineaire relaties. Integendeel, het zijn steeds complexe relaties die maken dat de ontwikkelingen in de omgeving steeds moeilijker zijn te voorspellen. Daardoor neemt de onzekerheid toe. Om zich te kunnen handhaven moeten organisaties flexibel en beweeglijk zijn. Zo moeten commerciële organisaties een antwoord hebben op nieuwe ontwikkelingen die leiden tot een toename en intensivering van de concurrentie, zoals:

    • Internationalisering. Organisaties opereren steeds meer internationaal. Hierdoor worden markten groter en kunnen bedrijfsactiviteiten wereldwijd worden uitgevoerd. De keerzijde is dat de concurrentie onverwacht kan toenemen, bijvoorbeeld uit lagelonenlanden. Dit kan dwingen tot belangrijke koerswijzigingen.
    • Technologische innovatie. Technische vernieuwingen volgen elkaar snel op. Met name ICT maakt ingrijpende productinnovaties mogelijk. Maar ook bedrijfsprocessen kunnen aanzienlijk worden geïnnoveerd. Creatief innoveren wordt een belangrijke competentie.
    • Markten zijn continu in beweging. Nieuwe trends volgen elkaar snel op als gevolg van innovatie. Trends kunnen gemakkelijk overwaaien van het ene deel van de wereld naar het andere.
  • Via websites komen consumenten gemakkelijk op het spoor van de kwalitatieve verschillen tussen vergelijkbare producten. Het prijs-prestatieniveau wordt niet alleen meer beoordeeld op basis van de informatie van de fabrikant, maar ook op basis van de uitwisseling van ervaringen van consumenten.
  • Ketensamenwerking. Dit is de samenwerking tussen partnerorganisaties met als doel de onderlinge voordelen samen te delen. Een voorbeeld zijn organisaties die binnen een ‘supply chain’ samenwerken om uiteindelijk een goedkoper of beter product of betere dienst bij de klant te kunnen leveren. Ook hierdoor kan de concurrentie sterk toenemen.
  • Klanten worden veeleisender. Klanten stellen steeds hogere eisen aan producten en diensten. Maar ook aan bereikbaarheid, service en transparante informatie. Het gaat niet meer om het product alleen, maar om de bundel aan eigenschappen en dienstverlening die aan een product verbonden zijn.

Dog eat dog world

De huidige organisatieomgeving is een ‘dog eat dog world’. De genoemde ontwikkelingen leiden tot een steeds agressievere concurrentie. Organisaties kunnen geen duurzaam concurrentievoordeel opbouwen, elk voordeel wordt door de concurrentie op korte termijn teniet gedaan.

Organisaties gaan failliet zonder antwoord op veranderingen

Als er geen antwoord is op de veranderingen, wordt er aandeelhouderswaarde vernietigd of gaan organisaties failliet. Succes is daarom niet alleen afhankelijk van concurrentievoordeel op basis van een langetermijnvisie, maar steeds meer van het bewust creëren, vernietigen en opnieuw creëren van tijdelijke voordelen.

Niemand heeft een panklaar antwoord

Het is moeilijk om goed te reageren op de onzekerheid die de omgeving biedt. Managers zijn op zoek naar houvast om de prestaties van de organisatie te kunnen sturen. Niemand heeft een panklaar antwoord op de vragen die voorliggen. Toch doen sommige managers het beter dan andere. Ze hebben een goede neus voor wat er zich rondom de organisatie afspeelt en ontwikkelen op basis daarvan een visie.

Een aantal typische langetermijnvragen

Die visie geeft antwoord op een aantal typische langetermijnvragen: Hoe ontwikkelt zich de politieke situatie? En hoe de economische situatie? Wat zijn sociale en demografische ontwikkelingen die een rol spelen? Welke nieuwe technologieën komen beschikbaar? Deze fundamentele vragen vinden we terug in de PEST-formule.

PEST-factoren

De PEST-factoren spelen een belangrijke rol in de mogelijkheden voor waardecreatie door een organisatie. Organisaties realiseren zich dat zij niet of nauwelijks invloed kunnen uitoefenen op deze factoren. Elke geïdentificeerde factor is, strategisch gezien, hetzij een kans hetzij een bedreiging.

Antwoord kunnen geven op een aantal praktisch vragen

De visie op de externe omgeving wordt beïnvloed door het inschatten van de PEST-factoren. Er is pas sprake van een visie als het topmanagement een antwoord kan geven op een aantal heel praktische vragen over de factoren die de koers van de organisatie bepalen:

  • Met welke trends moet de organisatie rekening houden in de nabije toekomst?
  • Hoe kan de organisatie de kansen die deze trends bieden benutten?
  • Hoe zullen onze concurrenten vermoedelijk op deze trends reageren?
  • Op welke potentiële klanten moet de organisatie mikken?
  • Welke klantwaarde moet er worden gecreëerd voor deze potentiële klanten?
  • Hoe kunnen we ons daarbij onderscheiden van onze directe concurrenten?
  • Met welke indirecte concurrenten (organisaties die een substituut aanbieden) moeten we rekening houden?
  • Met welke groene factoren moeten we anders omgaan dan in het verleden?

Het rijtje met vragen is overigens niet maatgevend. Soms bestaat er nog niet op alle vragen een antwoord, soms zijn vragen al redelijk ver in detail beantwoord, en begint zich al een nieuwe organisatiestrategie af te tekenen. Een duidelijke scheiding tussen de stappen bestaat er niet.

De conceptuele PDCA-cyclus

De conceptuele PDCA-cyclus is niet tegen te houden, de ene gedachte wordt gevolgd door een andere. Zo ontwikkelt de aanvankelijk nog maar heel beperkte visie zich steeds verder. Er ontstaat een steeds duidelijker beeld hoe je het best kunt inspelen op de kansen en bedreigingen vanuit de externe omgeving.

In het ene geval komt de topleiding tot de conclusie dat er nieuwe producten moeten worden gelanceerd. In een ander geval vindt men het overnemen van een concurrent of het betreden van een nieuwe markt de beste optie.

Ook de bedreigingen afwegen

Daarbij heeft de topleiding ook de bedreigingen afgewogen, bijvoorbeeld het aflopen van een patent of strengere regelgeving, maar ook de toename van substituutproducten, dan wel nieuwe producten van de concurrentie. Het is niet mogelijk van dergelijke ontwikkelingen een sluitend overzicht te hebben. Er zijn wel ontwikkelingen (omgevingstrends) die heel vaak invloed hebben op de visievorming van het topmanagement

Bron: De cockpit van de organisatie

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met visie op de externe omgeving (alles hangt met alles samen) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15