Prestatiegerelateerde beloning | Prestatiebeloning

Werkt prestatiegerelateerde beloning?

Geschreven door

Leo Kerklaan is een ‘thought leader’ die een heldere, brede visie heeft op strategisch performance management. Via zijn boeken, blogs, opleidingen en adviezen maakt hij mensen deelgenoot van zijn inspirerende gedachtegoed. Leo wordt geroemd vanwege zijn baanbrekende ideeën, waardevolle inzichten en nuttige tips.

Zou prestatiebeloning echt werken?

In het BI-onderzoek van Passionned Group trokken naast een groot aantal meer direct BI gerelateerde onderwerpen ook andere mijn aandacht. Dat waren in het bijzonder het ‘laag in de organisatie nemen van besluiten’ en de ‘prestatiegerelateerde beloning’. In deze bijdrage wil ik het over prestatiegerelateerde beloning ook wel prestatiebeloning hebben. Vinden de deelnemers aan het onderzoek vinden dat deze nu wel of niet een merkbaar positief effect hebben gehad? Zou prestatiegekoppelde beloning echt werken? Een intrigerende vraag waarover de meningen nog steeds verdeeld zijn.

Overwegend positieve effecten

In de organisaties die overwegend positieve effecten van performance management vaststellen (groep 1), valt op dat 58,3% hiervan zowel het management als de medewerkers prestatieafhankelijk belonen; dit tegenover 16,7% in de groep die geen positieve effecten vaststellen (groep 2). In deze groep vindt bijna een meerderheid dat te weinig van prestatiebeloning gebruik wordt gemaakt. Dit in tegenstelling tot de positieve effecten ervarende groep (1).

Prestatiebeloning en de uitkomsten van het Business Intelligence onderzoek

Oppassen met conclusies trekken

Het BI-onderzoek laat zien dat het oppassen is met conclusies trekken. Feit is dat veel organisaties belangstelling hebben voor het invoeren van prestatiebeloning en mede daarom besluiten om performance management in te voeren. De gedachte van veel managers is kennelijk dat prestatiebeloning de implementatie van Business Intelligence en Performance Management zal versnellen.

Reserveren voor de lange termijn

Mijn mening is dat de leiding van een organisatie kan deze vorm van beloning beter voor de lange termijn kan reserveren. Het is verstandiger om eerst het grote en direct bereikbare voordeel van performance management te incasseren. Dat is het verhogen van de prestatiegerichtheid. Pas als performance management en verbetering goed zijn ingebed in de organisatiecultuur, kan een koppeling met prestatiebeloning aan de orde komen. Intussen kan men het invoeren van performance management koppelen aan het bevorderen van een beter werkklimaat, het vergroten van het probleemoplossend vermogen en het versterken van de prestatiegerichtheid van de afdelingen.

Prestatiemeting subjectief

Prestatiebeloning en de daarbij behorende prestatiemeting zijn thans vaak zo subjectief dat de gedachte of overtuiging dat prestatiebeloning heden ten dage objectief en makkelijk is toe te passen zonder meer gewantrouwd moet worden. Het gaat hier om de meetbaarheid van indicatoren. Kost het meten niet te veel moeite en geld en leidt de meting wel tot een objectief resultaat? Is dit resultaat eenduidig interpreteerbaar en kan het wel worden vergeleken met de gestelde norm of met resultaten van anderen?

Het baseren van beoordelingen of nog verdergaand salarissen op basis van gegevens ‘zo zacht als boter’ zal als onrechtvaardig worden beschouwd. Hetzelfde geldt voor prestatiebeoordelingen gebaseerd op een vergelijking waarbij de norm niet helder is of het ‘meten met twee maten’ waarbij voor verschillende personen verschillende normen worden gehanteerd.

Het eigen belang zwaar laten meewegen

Het doel van de prestatiemeting krijgt invloed op de betrouwbaarheid van de informatie omdat het doel van invloed is op de bereidheid van medewerkers om de gevraagde gegevens juist aan te leveren. Als een medewerker wordt gevraagd bij te houden hoeveel tijd verschillende werkzaamheden vragen met de bedoeling daarop een systeem van prestatiebeloning te baseren zal dat ongetwijfeld andere informatie opleveren dan wanneer de organisatie van het werk er in onderling overleg mee verbeterd moet worden.

We raken hier aan de zgn. perverse effecten van performance management. Wanneer muskusrattenvangers worden afgerekend op het aantal ingeleverde staartjes, dan zullen ze de populatie mede daartoe in stand houden in plaats van deze te decimeren. Kortom: medewerkers zullen in geval van prestatieafhankelijke beloning het eigen belang zwaar gaan meewegen en minder intrinsiek gemotiveerd worden.

Prestatiebeloning geen garantie voor betere prestaties

Prestatiebeloning geen garantie biedt voor betere prestaties. De essentie van dit falen ligt in de focus op meetbare prestaties op korte termijn terwijl de kenniseconomie vraagt om een focus op een veel breder spectrum aan prestaties, zoals kennisdeling, -ontwikkeling en ideeëngeneratie. In feite vraagt de kenniseconomie om een herziening van het begrip prestatie (P.G.W. Jansen en L.E.C. van der Sluis, Kenniseconomie vergt aanpassing beloning, FD, Publicatiedatum 03.09.2004). Waar productiebedrijven draaien op prestaties op korte termijn, gaat het in kennisintensieve organisaties om prestaties op lange termijn, om innovaties waar veel tijd en investeringen aan zijn vooraf gegaan, maar die toekomstbepalend zijn. Dit vraagt om doorzettingsvermogen en discipline want het boeken van kortetermijnresultaten is in het algemeen makkelijker en motiverender dan het toewerken naar resultaten op langere termijn, Wanneer de focus van het bedrijf op kortetermijnprestaties ligt als gevolg van het prestatiebeloningssysteem werkt dat contraproductief.

Kennisontwikkeling de belangrijkste pijler voor lange termijn-prestaties

Onderzoek wijst uit dat extrinsieke prestatiebeloning leidt tot extrinsieke motivatie, tot een presteerhouding. De negatieve effecten hiervan kunnen maar moeilijk worden tegengegaan. Een mogelijk middel is het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie (R. Boudit, Let’s go to work!, doctoraalscriptie, VU, Amsterdam). Het leveren van zichtbare prestaties op korte termijn blijft echter vrijwel steeds het doel. Echter, kennismanagement en kennisontwikkeling zijn de belangrijkste pijlers voor prestaties op de langere termijn. In plaats van een prestatiehouding is hiervoor een leeroriëntatie vereist. Dit houdt in dat er fouten moeten kunnen worden gemaakt en dat medewerkers de kans krijgen om van die fouten te leren. Om het doel van prestatiebeloning te bereiken, namelijk het verbeteren van de prestaties, zal volgens Jansen en Van der Sluis naar een mix moeten worden gezocht van prestatiedoelen op korte termijn en prestatiedoelen op langere termijn waarbij het leren van medewerkers wordt beloond in plaats van bestraft.

Individueel versus team

Prestatiebeloning richt zich individuen. Onduidelijk is hoe prestatiebeloning bijdraagt aan het leveren van prestaties die overwegend afhankelijk zijn van werken in teamverband. Onduidelijk is waarom individuen tijd zouden gaan besteden aan het helpen, ondersteunen, kennisdelen of opleiden van collega’s als zij over schaarse kennis en vaardigheden beschikken. en primair op de eigen prestatie worden afgerekend. Dit klemt temeer voor kennisintensieve organisaties waarvan bekend is dat deze grote moeite hebben om medewerkers tot kennisdeling te bevorderen. Neem bijvoorbeeld een organisatieadviesbureau waar de adviseurs een hoge declarabiliteit en factureerbaarheid moeten ‘scoren’. Het helpen van collega’s via het klassieke leerling-gezel-meestersysteem, hoe voortreffelijk ook, staat hieraan in de weg.

Is er een direct verband met het gedrag van de manager?

Ongeveer 30% van de deelnemers aan het BI-onderzoek geven aan dat alleen managers, dan wel alleen de topmanagers een prestatiebeloning ontvangt. Deze prestatiebeloning moet echter kritisch worden bekeken. De eerste kwestie is of de prestatie wel kan worden gemeten en in direct verband kan worden gebracht met het gedrag van de manager. De tweede kwestie is dat de honorering van topmanagers in de praktijk door een veelheid van andere factoren wordt gedomineerd, zoals grootte van de organisatie, aanwezigheid van grote of institutionele aandeelhouders, het gemiddelde beloningsniveau van collega-bestuurders, de nationale cultuur, het belastingsysteem en de mate waarin er sprake is van een groeimarkt. Deze factoren hebben echter geen directe relatie met de bedrijfsprestatie. De relatie tussen beloning en prestaties is zogezien zwak, en de prestatiebeloning zelf zal daarin niet zoveel verandering in kunnen brengen.

Conclusie

Prestatiebeloning is geen wondermiddel en het bevordert zeker niet vanzelf de gewenste prestatie. Er zitten nogal wat haken en ogen aan. Prestatiebeloning blijkt vrijwel alleen kwantitatief geformuleerde prestaties, zoals het aantal verkopen, positief te beïnvloeden, maar nauwelijks een relatie te hebben met de kwaliteit van de prestatie, zoals klantbejegening. Ook op hogere niveaus in de organisatie is de relatie tussen beloning en prestatie zwak. Organisaties die performance management willen invoeren kunnen zich dan ook maar beter richten op de kansen die performance management biedt om de intrinsieke prestatiegerichtheid te vergroten, de saamhorigheid in de organisatie te versterken, en op het commitment van iedereen om de doelen van de organisatie te realiseren.

Neem vrijblijvend contact met mij op voor een afspraak over Prestatiebeloning & Performance Management

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van zijn klanten

Word nu ook klant van Leo

Wil je ook klant van Leo Kerklaan worden? Hij helpt je maar wat graag verder met prestatiegerelateerde beloning (prestatiebeloning) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan, Docent, spreker & adviseur

mr. LEO KERKLAAN

Docent, spreker & adviseur

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,8
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15